Mindenki tulajdonos

A Lab.Coop eleve így indult, eleve ezt a szervezeti felépítést akarták megvalósítani. Korábbi fájdalmas tapasztalatokból ered az is - ha nincs tulajdonosi szemlélet, akkor nem mindenki húzza egyformán az igát -, hogy mindenki tulajdonos a cégben 15 és 1 százalék közötti arányban, jelenleg nagyjából 20 fő. A tulajdonrész a cégben töltött idő és a hozzáadott érték függvényében változik, így ez is állandó - negyedéves - revízió alatt van. Aki később érkezett az is tud több tulajdonrészt gyűjteni, míg a régebbi tagok egyre több tulajdonrészt adnak fel a többiek javára. Ez egészen addig jól működik, míg éppen a minden egyes ember által hozzáadott érték miatt a „torta” (a cég) folyamatosan nőni tud, tehát a kevesebb tulajdonrész is többet ér, és ez mindenki érdeke.

A partnerrendszer elvileg bármeddig nőhet, amíg akik csatlakoznak nagyobb szeletet tesznek hozzá a tortához, mint amekkorát kivesznek belőle. Ugyanakkor a közösségek esetében van egy „bűvös” szám - egy törzsi szám - 150 fő, ami felett a közösség szétesik. Hogy a tulajdont hogy fogják elosztani majd akkor - mondták a partnerek -, az a jövő zenéje. Majd a jövőbeni igényekhez igyekeznek alakítani a szervezetet is, ha a jelenlegi esetleg nem bírná el a tulajdonosok sokszorosát. De éppen ezért van a csapatban teljes állásban egy szervezetfejlesztő, hogy a mindig aktuális kihívásokra választ próbáljon adni, hangsúlyozta Nagy Dániel. A tulajdonosi szerződés már most sem olyan, mint két éve volt, már negyedik változata él.

Hogy kinek lehet csábító egy ilyen munkahely?

Ha valaki stabilitásra és hagyományos biztonságra vágyik az nem valószínű, hogy jól tudná érezni magát a szervezetben, ehhez túl nagy a nyüzsgés, túl sok a változás. Ha valakinél viszont van motiváció sikerre, vállalkozókedvű annál nagyobb az esély, hogy ki tud teljesedni. Nagyobb önállóságra van szükség, kezdeményezőkészségre egy ilyen vállalkozásnál. Az emberek sok különböző szerepet visznek, ami jelentős autonómiával, de az ehhez társuló felelősséggel is jár, emelték ki a fiatal partnernek.

Éppen ezért az álláshirdetéseiket is rendhagyóan, szélsőségesen fogalmazzák meg. Sokak számára első hallásra ijesztő is lehet ez, de azoknak az érdeklődését, akiket keresnek, akik hasonló mindsettel rendelkeznek mint ők, ezekkel lehet felkelteni, mondta Nagy Dániel. Ezért úgy állnak hozzá a kérdéshez, hogy nem kell mindenkinek tetszeniük, hanem kifejezetten a célcsoportjuknak. A felvételről pedig a recruiter szerepű ember dönt, de többen adják hozzá a véleményüket, van aki szakmailag nézi meg a jelöltet, és egy seniorabb partner is beleszól a kiválasztásba. Persze nem mindenkinek jön be a dolog, így voltak olyanok is, akik otthagyták a céget, például, mert nem voltak elég proaktívak, nem tudtak illeszkedni a szervezetbe.

Mindenki pontosan tudja, hogy mennyit keres a másik

Ahogy az egyéb folyamatoknak, úgy a bérezésnek is transzparensnek és követhetőnek kell lennie egy átlátható szervezetben. Kompetenciák szerint épül fel a rendszer, amelyek nálunk fontosak, hasznosak - magyarázza Bankó Ádám - kérdés, hogy ezekből egy adott ember milyen szinten áll, és ezen kompetenciák halmaza mennyit ér a cégnek. Itt az előzőekkel ellentétben pont nem pozíciókról, hanem az egyes emberekről van szó. „Így például az olyan kompetenciáikat is értékeljük, amelyeket jelen pillanatban nem hasznosítanak a cégnél, de akár szükség is lehet rá, tehát értéket képvisel, mert egy élő opció számunkra, amit hasznosíthatunk egy másik időpontban. Így nem azt a kérdést tesszük föl, hogy mit csinálsz most, hanem hogy mit tudnál csinálni?” A fizetés tehát az illető hasznos kompetenciáiból és azon kompetenciák értékéből tevődik össze.

„Bence miért keres nálam többet?”

„Mi egy objektív rendszer keretei között meg tudjuk magyarázni, ami mindenki számára rendelkezésre áll, hogy miért. Le tudjuk vezetni, ezért nem veszélyes a nyitottság. Pláne, ha az is az adott emberen múlik, hogy előrébb lép-e a rendszerben. Ahogy a változást, úgy a béremelkedés folyamatát is el tudja indítani az egyén. A kérdés az: „Meg tudod-e győzni a céget, hogy többet tudsz, mint ami le van írva hozzád? Ha két másik szintén az adott témában szakértő, magasabb szinten lévő ember azt mondja, hogy ők tudják, ezt valóban jól csinálod; vagy gyűjts össze rá példákat, sztorikat stb., és azzal támogasd meg.” Aki újonnan érkezik az is ebbe a rendszerbe kerül bele, három hónapra. Bizonyos értelemben próbaidőre, hogy kipróbálják mit tud, megfelel-e azoknak a kritériumoknak, amikről azt gondolja, hogy tudja, vagy amiről a cég azt gondolja.
Közös kirándulás építi a csapatszellemet
Technológiai vállalkozást építve a bőrén érzi a cég az informatikushiányt, amely szervezeti felépítésüket - a holacracy kiválasztását - is szülte. A kezdetekkor kellett valami csáberő, amivel a céghez tudták hívni az embereket, úgy, hogy nem tudták megadni azt a bérszínvonalat kezdő cégként, amit ebben a szektorban már Magyarországon is elvárnak a jelentkezők. Így eldöntötték, hogy a valódi tulajdonlást és az alapítói életérzést tudják adni, amit az elosztott döntéshozatallal és teljes transzparenciával valósítanak meg. Ádám esete is bizonyítja, hogy vonzó tudott lenni ez a megközelítés, hiszen ő jól fizető szoftverfejlesztői állást hagyott ott, és lett belőle szervezetfejlesztő, és Magyarországon első, és egyelőre egyedül minősített Holacracy Coach.

„Az IT-sok megengedhetik maguknak, viszonylagos anyagi biztonsággal a háttérben, hogy kifinomultabb motivációik legyenek. Hogy a pénz mögé nézzenek, hogy mi fontos még nekik az életben. Akár szakmailag elmélyülni, vagy új dolgokat kipróbálni, kitalálni, vállalkozni. A HR innovációk nagy része is az IT szektorban fut mostanság, ahogy a Lab.Coopnál is, amely szívesen adja át az ezen a területen szerzett tapasztalatait hasonló gondolkodású cégeknek.”
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Van olyan cég, ahol mindenkiből lehet mindenki főnöke
2. oldal - Mindenki tulajdonos