Vezetőfejlesztés vagy vezetőjavítás?

Úgy látszik, sok vállalat csekély különbséget tesz a vezetők szerepe szerint, és a titulus minden viselője fejlesztésére alkalmazza a kipróbált vagy éppen a legújabb módszert - utóbbi időben például a személyes coachot. Hogy van-e ezzel baj, arról Dr. Baracskai Zoltánnal beszélgettünk.

A vezetők sokfélék

Hétköznapi megítélésben már attól vezető lesz valaki, hogy a névjegykártyájára felkerül a titulus. Az alapdefiníció szerint vezető az, aki dönt és beszél a döntésekről. Ebből kiindulva, az építkezésen a munkavezető több vezetői munkát végez, mint az irodában ülő harmadik vonalbeli vezető. Van néhány jól megfogható szempont arra, ki milyen szintű vezetői munkát végez.

Elsőként a vállalat mérete hívja életre a vezetői szerepet. A húsz-ötven fős vállalatoknál még sok a mindenes, és képlékeny, vagy nincs munkamegosztás. Száz-százötven főnél, ahol még mindenki mindenkit ismer, már nem megy jól a "mindenhez a főnök ért jobban", de még úgy csinálják. Ez 300 főnél már biztosan nem működik. Így azt mondhatjuk, hogy néhány száz főtől szükség van munkamegosztásra, munkaszervezésre és a koncepcióra, azaz vezetőkre.

Ma rengeteg olyan cég van, ahol a vezetés "a kapun kívül" (akár más országban) valósul meg. Ezeknél a cégeknél a vezetői székben ülő első, második és harmadik vonalbeli irányítók felelőssége, hogy a kapott költségvetési kereten belül megoldják a működést. Itt a vezetés leszűkül "felügyelőire", vagyis a vezető a költségkereteket felügyeli, és intézkedik, ha valaki azt nem tartja be. Nagyon jó szó erre a szerepre az ügyvezető, azaz "ügyeket intéző". Az ő munkájuk döntés része annyi, hogy személyzeti intézkedésekről dönthetnek.

Még egy szempont van, ami meghatározza, mivel foglalkozik a vezető, ez pedig a vállalat piaci szerepe. Valódi üzleti döntések ugyanis ott születnek, ahol a vállalat ismeretlen piacra is dolgozik, azaz nem beszállítója egy másik vállalatnak. A vezetőnek itt olyan döntéseket is meg kell hoznia, hogy vállalata mit és kinek állítson elő. Ők a vállalatvezetők, és az ő döntéseiktől függ a vállalat eredménye, nem a tervteljesítéstől.

Nem nehéz belátni, hogy más típusú támogatásra van szüksége a leegyszerűsítve, kontroller funkcióban domborító ügyvezetőnek és a vállalat sikeréért vagy csődjéért felelő vállalatvezetőnek.

Melyik az eredményes vezetőfejlesztési módszer?

Kinek mi. Szerencsére a magyar képzési piac semmiféle lemaradásban nincs az élen járó Amerikához és Nyugat-Európához képest; készségfejlesztő tréningek, vezető coaching és szakmai technikákat oktató iskolai képzések ugyanúgy elérhetőek. Nem biztos azonban, hogy mindenkinek, mindenkor ugyanaz a módszer lesz üdvözítő.

Két véglet közt mozog a vezetőfejlesztés: van, ahol ad-hoc szükségek szerint támogatják fejlesztő akciókkal a vezetőket - mondhatnánk erre, hogy "szükséges tudás orientált", és van a másik oldal, ahol minden vezető azt kapja, ami van - mondhatnánk "meglévő tudás orientált". A lényeg az volna, hogy mindenki azt kapja, ami neki kell! Az üzleti coaching például nem kell annak, aki nem hoz üzleti döntéseket.

Ma hazánkban a coaching pont egy olyan tudásfrissítési mód, amelynek alkalmazása nem hoz annyi eredményt, amennyit hozhatna; dacára annak, hogy hihetetlen gyorsasággal tért nyert - hívja fel a figyelmet Baracskai Zoltán, aki oktatóként és coachként is együttdolgozik vezetőkkel és találkozik a problémával. Azért van ez így - magyarázza -, mert a coachingot a vállalati és a szolgáltatói oldal is egyenlővé teszi a tréninggel. A tréning nélkülözhetetlen a hangulatteremtésben, csapatépítésben és egyes készségek fejlesztésében, de nem alkalmas arra, hogy új ötleteket generáljon, amit az üzleti coaching kínál.

A tréning és coaching elkülönítését nehezíti, hogy egyes szolgáltatók azzal a fájdalmasan gusztustalan fogással operálnak, hogy az évek óta eladott tréning kellékeket újracsomagolják és "cochingot" ígérnek a vállalatnak. A vállalatnak tudni kellene, mi lehet a program hozadéka: vagy jól érzi magát, és esetleg rávilágítanak egy-két problémára, vagy abban kap támogatást, hogy megold egy üzleti problémát - vázolja a valós helyzetet sajnálattal Baracskai Zoltán.

Míg a trénernek nincs szüksége speciális üzleti tudásra a sikeres csapatépítéshez, mivel ő technikákat ismer és alkalmaz kiválóan, az üzleti coach aktuális üzleti tudással rendelkezik és azt nyújtja annak, akinek arra van szüksége. Elsődlegesen vállalatvezetőknek, akiknek sokféle döntést kell meghozniuk, így nagyon kell figyelniük, mi történik a világban. Szükségük van valakire, aki szállítja az új hozzáállásokat, hiszen nekik nincs idejük képzésekre járni, folyóiratokat olvasni. Nem is az a dolguk.

Szerencsére nincs egy "hibátlan vezető" modell, ezért nincs is mihez "igazítai" azokat, akik eltérnek valamilyen laboratóriumszagú modelltől. Mindenkit arra fejlesztünk, amire
tehetséges és nem javítgatjuk, ahogyan motorunkat, amikor egy alkatrész elromlik. Összetettebb annál a kérdés, semmint ki lehetne jelenteni, hogy egyik fejlesztő módszer jobb a másiknál. Egy viszont biztos: ne ámítsuk magunkat azzal, hogy ha a gyengén muzsikáló vezető mellé támogatást (tévesen személyi coachot) teszünk, akkor megtanul dönteni.

Petrány Viktória, HR Portal