Bizalom-gerjesztők

A szervezetek történetében a bizalom eltérő szintjei vezettek az eredményességhez. Henry Ford gyáraiban végtelen számú formális utasítás szabályozta, hogy az alkalmazottak miként viselkedjenek. Egy ilyen vállalatban nem volt szükség bizalomra, hiszen minden munkásnak pontosan előírták, hogy hogyan álljon, és hogy miként mozgassa a lábát és a kezét.

Az autógyárak születése óta eltelt több mint száz esztendőben a bizalom ázsiója drasztikusan felértékelődött. Ma már egyetlen innovatív szervezet sem lenne életképes, ha a benne dolgozók bizalmatlanok lennének a társaikkal szemben, ha egyikük sem törekedne az együttműködésre, és ha az egymás iránti kölcsönös hit nem adna lehetőséget a folyamatos kontroll nélküli, önálló alkotó tevékenységre.

Ki kiben bízzon?

Az egymás iránti bizalom légkörének a megteremtése és fenntartása alapvető feltétele a szervezetek eredményességének. A bizalomnak a vezető és a munkatársak között kölcsönösen kell kialakulnia. Egyfelől, a vezetőnek bíznia kell a szakemberei szakértői tudásában és tapasztalatában. Másfelől, a munkatársaknak hinniük kell a vezetőjük vezetői képességeiben és motivációjában.

A szervezet szereplőinek kölcsönös hite mellett az önbizalom is elengedhetetlen az üzleti célkitűzések valóra váltásában. Egyik oldalon, a szakértőknek bízniuk kell abban, hogy képesek szakmai kihívásaik megválaszolására. Másik oldalon, a vezetőnek hinnie kell abban, hogy oly módon tudja inspirálni és támogatni a munkatársait, hogy azok rendületlenül vigyék előre a csapatot üzleti sikereik megvalósításában.

Ha a vezető nem bízik akár a beosztottaiban, akár saját magában, akkor a szervezeten elhatalmasodik a bizalmatlanság. A bizalmatlanság ára a szigorú ellenőrzés, amely nem csupán költséges és időigényes, de frusztrálttá és motiválatlanná tesz minden egyes munkatársat.

Önbecsülés-erjesztők

A szervezetek életének jellemző eseménye, amikor egy professzionális szakmai szinten teljesítő szakértőt vagy egy rendkívül eredményes értékesítőt egyik napról a másikra kineveznek vezetőnek. Majd eltelik néhány hónap, és a kinevezők tanácstalanok, hogy miért maradnak el a kívánt üzleti eredmények, miért hagyják el a csapatot egyre többen, és miért válnak a munkatársak motiválatlanná és elégedetlenné.

A jelenség leggyakoribb magyarázata, hogy a frissen előléptetett vezetőket senki sem készíti fel arra, miként feleljenek meg a teljesen új szerepkörnek. Felkészületlenségük következménye vezetői kudarcok sorozata, mely kudarcok alaposan megnyirbálják önbecsülésüket.

Az önbecsülés-erjesztő vezető, aki nem hisz saját vezetői képességeiben, a munkatársai felé sem képes bizalommal közeledni. A bizonytalan, és a mások rovására is folyamatosan bizonyítani akaró vezető végül az egész szervezetben bizalmatlanságot idéz elő.

Mindezek ismeretében nem meglepő, hogy a kutatási eredmények szerint a legtöbb vállalatban a dolgozók kétharmada nyilvánít csekély szintű bizalmat a vezetői felé. További elemzések azt mutatják, hogy a vezetők a valóságban alacsonyabb szintű bizalmat kapnak, mint amennyit ők maguk érzékelnek és feltételeznek a munkatársaik részéről.

Teljesítmény-gerjesztők

Amikor üzleti szakértők vállalatok alkalmazottainak ezreit kérdezték arról, hogy mi a csapatuk sikerének titka, és hogy miért teljesítenek várakozás felett még akkor is, ha nem egyértelmű az érte járó ellenszolgáltatás, akkor leggyakrabban a következő választ kapták: a bizalomért.

A bizalom és a szervezet eredményessége közötti összefüggés megkérdőjelezhetetlen. Amikor az egyén úgy érzékeli, hogy a vezető figyel rá és törődik vele, akkor a kívánt teljesítménnyel és viselkedési formával viszonozza a vezetői gondoskodást. Ha azonban az alkalmazottak azt tapasztalják, hogy nem bízhatnak meg a vezetőjükben, akkor energiájuk jelentős részét nem a teljesítményük növelésére, hanem a „hátuk fedezésére” pazarolják.

A bizalom és a teljesítmény egymásra való hatása öngerjesztő. Amíg a bizalom légköre lehetőséget és ösztönzést ad az egyénnek a teljesítménybeli kiválóságra, addig az emelkedő teljesítmény tovább erősíti az egyénnek mind az önmagába, mind pedig a támogató és inspiráló vezetőbe vettet hitét. A bizalom és a teljesítmény pozitív visszacsatolása ugyanakkor egyre kihívóbb és kihívóbb célok elérését teszi lehetővé.

Lojalitás-gerjesztők

Az egyén és a hierarchia különböző szintjeit képviselő vezetők közötti kapcsolat eltérő bizalmi aspektusokat eredményez. Míg a közvetlen vezetők iránti bizalom a teljesítménnyel áll összeköttetésben, addig a magasabb szintű vezetőkbe vetett hit a munkatársak elköteleződését befolyásolja számottevőn.

Legyen az akár egy több száz vagy több ezer fős nagyvállalat, de akár egy néhány alkalmazottat foglalkoztató kisvállalkozás, a legmagasabb pozíciót betöltő vezetők első számú feladata a szervezet jövőképének, valamint az átfogó célkitűzéseknek a megfogalmazása, és azoknak a munkatársak felé történő folyamatos kommunikálása.

Amíg az első számú vezető őszintén hisz a vízióban, és képes ezt hitelesen átadni a dolgozóknak, addig az alkalmazottak bízni fognak mind a munkaadójukban, mind a vezetésben. Amennyiben pedig – mindezen túlmenően – a munkatársak a vállalat célkitűzéseiben a saját álmaik, vágyaik és céljaik megvalósítását is megtalálják, nem létezik olyan erő vagy hatalom, amely a cégük iránti elköteleződésüket és lojalitásukat aláásná.

Két tar fejű

Végül álljon itt két tar fejű, svéd üzleti guru gondolatisága, akik két csoportra osztják a vezetőket: bizalom-gerjesztőkre és bizalom-erjesztőkre. Hitük szerint kreatív és innovatív szervezeteket csak a bizalom-gerjesztők képesek létrehozni. A bizalom-erjesztők két lábon járó katasztrófák, akik kizárólag bizalmatlanságot szülnek. Ahogyan a szerzőpáros írja: „A bizalom-gerjesztők fennmaradnak. A bizalom-erjesztők eltűnnek a föld színéről.”

Vezetői Mesterműhely HR Blog
HR Blog