A Coca-Cola megmutatja, mi a "magyar Kaizen módszer"

- Salgótarján szülötteként milyen álmokat szövögetett ifjú korában?

- Ez nem egyszerű kérdés, nagyon sokrétű érdeklődési köröm volt, de nem voltam álmodozó típus, inkább kísérletező. Az viszont biztos, hogy senki nem születik a Coca-Cola HR vezetőjének.

- Tanult a belga egyetemen, Japánban, de a HR diplomáját a londoni Middlesex Egyetemen szerezte. Meséljen életének ezen állmásairól! Hogyan került ezekbe az országokba?

- Nyitott szemmel figyeltem a pályázati lehetőségeket, információt gyűjtöttem és sokat próbálkoztam már az egyetemi évek alatt is. Ennek eredményeként fél évet dolgoztam Amerikában, és ösztöndíjjal hallgattam az utolsó fél évet Liege-ben, ahol számítógépes optimalizálást tanultam. Ez a kezdeményező és próbálkozó hozzáállásom a munkahelyeimen is megmaradt, így pályáztam a HPC tanácsadó céghez, ahol Japán ösztöndíjat hirdettek. Mindig is vonzott az ázsiai kultúra, életem egyik meghatározó élménye volt. Az angliai HR diploma már a multinacionális környezetben használatos eszközök elsajátításához volt szükséges, amihez a Coca-Cola nyújtott támogatást.

- Melyik ország nőtt a legjobban a szívéhez?

- Magyarország, és ez egyre inkább így van. A Coca-Cola rendszerén belül is számtalan lehetőségem van nemzetközi projektekben és tréningeken részt venni, amit nagyon szeretek, de mint a vándormadár, minden országból örömmel térek haza. A szívem és a barátaim hazahúznak. Úgy érzem, a sajátos magyar gondolkodást máshol nem értik meg igazán.

- Mit tapasztalt Ázsiában? Mi az, amiben teljesen különbözik a magyar és a japán munkakultúra?

- Hajlamosak vagyunk sztereotípiákban gondolkodni, felnagyítani a két kultúra közötti különbözőséget. Kétségtelenül az egy nagyon más világ, de nem lehet általánosítani az egyes embereket illetően. Nagyon érdekes és pozitív élményként ért, mikor megtudták a származásomat, megkülönböztetett figyelemben részesítettek. Meglepő módon sokan számon tartották kulturális sajátosságainkat, genetikai, nyelvi és kulturális összefüggésekről beszéltek. Azt én is tapasztaltam, hogy a japán nyelv szórendje nagyon hasonlít a magyarra és igen nagy sikert aratott a japán kiejtésem. A társadalmi környezet és neveltetés viszont teljesen eltérő, amely a munkahelyen belüli viselkedést is nagyban meghatározza. Valóban nagyon tekintélytisztelők és szabálykövetők a munkavállalók, de ennek fenntartása érdekében a vállalatok is sokat tesznek.

- Mostanában Európában is népszerű a Kaizen módszer. Mit takar ez a kifejezés?

- A szó maga is folyamatos fejlesztést jelent, amely tulajdonképpen egy szemléletmód, a körülöttünk lévő dolgok állandó javító célú változtatását jelenti.

- Kik használják ezt a módszert?

- Japánban mindenkinek feladata a folyamatos fejlesztés, nem csak utasításra teszik azt. Ezt a hozzáállást a japán kollégáim vallási és kulturális alapokra vezették vissza: a keleti ember a vallási neveltetéséből adódóan a dolgok folyamatos jobbításában látja a megváltást, ebben hisz, vagyis a saját szerepével, annak fejlesztésével törődik, úton van. Ellentétben az európai keresztény társadalmakkal, ahol mindig egy nagy megváltó vezetőt várnak, aki lehetőleg kívülről érkezik.

- A Kaizen módszernek egyik alappillére, hogy az embereket nem a problémák forrásának, hanem kiküszöbölőjének tekinti. Ez igen távol áll a magyar ember gondolkodásmódjától. Át lehet ültetni erre a filozófiára épült módszert Magyarország vállalati életébe?

- Magyarországon e tekintetben is nagyon sokszínű képet tapasztaltam. Egyrészről vitathatatlanul erős a célorientált, nyugati típusú vezetési stílus elterjedtsége, már csak a nagyszámú európai befektetéseknek köszönhetően is. Ugyanakkor, véleményem szerint a magyar mentalitástól nem áll távol a folyamatos útkeresés, fejlesztés, a megoldások keresése, és a személyes felelősség felvállalása. Ahogy visszaemlékszem, a nagyapám ezt úgy fogalmazta meg, hogy "dolgok vannak, nem célok". A nagy kihívás Magyarországon az, hogy ezt a folyamatosan építő erőt egy közös cél szolgálatába tudjuk állítani. A japánok sokkal jobban hisznek a közös jövőben, a magyarok mára nagyon kiégett, szkeptikus állapotba jutottak.

- Szakértők szerint a japán termelési kultúra helyi sajátosságokat figyelmen kívül hagyó átvétele sokszor több hátránnyal jár, mint előnnyel. Igaz ez?

- Nekem is az a tapasztalatom, hogy HR rendszereket, gyakorlatokat nagyon nehéz egy az egyben megvalósítani egy másik országban, ugyanakkor a japánokban azt csodáltam, hogy soha semmire nem mondták rá, hogy "lehetetlen", anélkül, hogy alaposan meg ne ismerték volna. Ez a hárítás ugyanis számomra a nagyképűséget vagy a lustaságot jelzi. A Coca-Cola világában többek között azért érzem jól magam, mert itt nem központilag dolgoznak ki sztenderd programokat, hanem a legjobb gyakorlataikat osztják meg egymással az országok, amelyeket mindenki saját belátása és döntése alapján adaptál a saját viszonyaira.

- Ön szerint mi lehet a japán munkakultúra titka és hátránya? A japánoknál ugyanis bevett szokás az érzelem elfojtása, a vezető túlzott tisztelete és a kreativitás elnyomása.

- Nem tapasztaltam nagy csodákat, csak sok-sok szisztematikus munkát és még több tanulást, hitet a közös jövőben és a csapatmunkában. Az érzelmek és viták elfojtása sem volt jellemző, bár kétségtelen, hogy a sok formális tiszteletadási szabály nagyon nagy jelentőséggel bír. Az egyéni ötleteket, véleményeket bátran megvitatták. A nagy különbséget abban láttam, hogy a vezető döntését elfogadták, nem kritizálták, hanem végrehajtották.

- Mennyiben bizonyultak hasznosnak a Japánban szerzett tapasztalatai és Kaizen-módszer egy amerikai nagyvállalatnál?

- A munkatársak bevonása a minőségbiztosítási folyamatok fejlesztésébe minden termelő vállalat részére alapvető kérdés, így a Coca-Cola palackozó sorának hatékonysági mutatói, termelékenysége is a munkatársak felkészültségén és elkötelezettségén múlik. Bár időnként máshogy nevezzük, de valójában a japán menedzsment módszerek valamilyen adaptált változatát honosítottuk meg a gyárban.

- Van-e valamilyen speciális jellemzője a Coca Cola toborzási technikájának?

- Nagy hangsúlyt fektetünk a lehetőségek nyílt kommunikálására cégen belül is, illetve ajánlatainkkal nevesítve folyamatosan ott vagyunk a médiában, az iskolákban. Azokat a munkavállalókat keressük, akik hisznek magukban és abban, hogy van lehetőség és nincs "minden előre lejátszva". A módszertan tekintetében előszeretettel alkalmazzuk az értékelő központokat, amit házon belül fejlesztünk, és folyamatosan adaptálunk minden munkakörre.

- Mit gondol, a Cola-Cola Magyarország a potenciális munkavállalók körében elért sikere mögött a márkahűség húzódik meg, vagy a valóban jól felépített szervezet, ahol a dolgozó (egészsége) is fontos?

- Vitathatatlan, hogy a márkenév sokat számít az ismertségben, de ez önmagában nem elég a tehetségek megtartásához, vonzó munkahellyé váláshoz. Évek óta következetesen építjük a munkáltatói márkánkat, amely nem minden ponton egyezik a reklámokból sugallt képpel. A cégen belüli fluktuáció folyamatosan csökken, jelenleg 9 százalék alatt van. Az évek óta nálunk dolgozók számára pedig az elkötelezettség folyamatos szinten tartása a legnagyobb feladat. A felméréseink alapján ennek egyik egyre fontosabb eleme a munkahelyi környezet minősége és a munkahelyi egészségmegőrzés biztosítása, ezért ezeken a területeken nagyon sok programot és befektetést hajtottunk végre.

- Változatos karrierútja színes egyéniséget takar. Mi tartotta a Coca-Cola Magyarországnál tíz évig?

- Nem volt két egyforma évem, változott a stratégia, a közvetlen vezetőm, a nemzetközi környezet, a HR csapatban a magas gyermekszületési szám sok változást hozott, és közben folyamatosan képeztem magam én is, szóval nem volt időm kiégésen gondolkodni.

- Mi az az egy, amelyet kiemelne a Coca-Colánál eltöltött tíz éves munkájából? Mire a legbüszkébb?

- Nem szokványos, hogy az elmúlt tíz év alatt a magyar FMCG nagyvállatok között a Coca-Cola Magyarország egy stabil, tapasztalt, a partenereink számára állandóságot és kiszámíthatóságot jelentő, de folyamatosan fejlődő menedzsment csapattal büszkélkedhet, ami a hazai üzleti sikerek mellett a nemzetközi elismertségünknek is kulcsa. A tavalyi évben a vállalatcsoport Magyarországnak ítélte a legsikeresebb ország díjat, amit innovatív, folyamatos fejlesztésekben gondolkodó munkatársaink elismeréseként kaptunk. Több globális stratégiát és újítást itt tesztelünk először, és a munkatársaink nagyon keresettek külföldön és az athéni központban. Én bízom benne, hogy ebben a sikerben benne van a HR csapat mindennapi erőfeszítése is, egy olyan környezet kialakítása, ahol meg tudjuk mutatni, hogy mi a "magyar KAIZEN".

Gyimóthy Éva, HR Portal