A jó vezető a csapatra összpontosít

Professzor asszony, mondjon néhány szót önmagáról és a munkájáról!

- Jelenleg a Hay Group egyik alelnöke, s a Global Talent and Leadership Services igazgatója vagyok. Nagyon régóta mozgom ezen a pályán, idestova 30 éve. A kezdeti években különböző gazdasági tárgyakat oktattam több amerikai egyetemen, majd néhány évig vállalati HR vonalon is kipróbáltam magam. 21 éve már a Hay Group-nál dolgozom. Nálunk a menedzsment tanácsadói munka családi vonás, mert a férjem szintén ezen a területen tevékenykedik.

Pályafutása során bizonyára volt alkalma összehasonlítani a különböző országok és kontinensek vezetőinek stílusait. Mit tapasztalt?

- Valóban volt alkalmam, hiszen ez kapcsolódik a munkánkhoz. A vezetők magatartása függ a társadalom, a gazdaság és a kultúra fejlettségétől. Azt tapasztaljuk, hogy a nyugat-európai, skandináv, holland és német vezetők igen hasonlóképpen végzik a munkájukat. Sokkal individualistábbak, mint a közép- és kelet-európai vezetők. Az utóbbiak stílusa egy kicsit ugyan hasonlít az előbbiekéhez, azonban itt a vezetők gyakrabban versenyeznek egymással, sokkal jobban figyelik egymás munkáját. Dél-Európában már családiasabb a vezetői stílus. Kínában nagyon erősen dominál a család. Sok esetben a vezetők csak a családtagokban bíznak.

A vezetői stílust, teljesítményt nézve milyen hatást gyakorol a vezető magatartása a munkatársakra?

- Amikor egy vállalati vezető túlzottan motivált, megronthatja a munkahelyi légkört, és a beosztottak ezáltal képtelenek lesznek a jó teljesítményre. Éveken keresztül kutattuk ezt a témát és végül hat olyan vezetési stílust ismertünk fel, amelyet a vezetők mások motiválására, irányítására, fejlesztésére alkalmaznak. Ilyen stílusok például a parancsnoki, ez egy akár erőszakhoz is folyamodó magatartásformával párosulhat. Előretekintő, amely előtérbe helyezi a kommunikációt. Példát állító, amely példamutatásával egyre erőltetettebb tempót diktál. De van coachingot alkalmazó, amely a munkatársak hosszú távú fejlesztésére összpontosít. A részvételt elősegítő vezető együttműködő és demokratikus. A látnoki stílus tekintélyelvű, de a vezető ahelyett, hogy megmondaná a beosztottaknak, mit tegyenek, világossá teszi a feladataikat, felelősségi és jogkörüket.
Meg kell azonban jegyezni, hogy ezeket a stílusokat nem lehet szigorúan elkülöníteni. Mindegyiknek megvan a maga erőssége és korlátja is. Például a kapcsolatépítő viselkedésmód megfelelő a nagy igénybevétellel járó szituációkban vagy a beosztott munkavállalók egyéni problémája esetén, de akkor a legeredményesebb, ha együttesen alkalmazzák a látnoki, részvételt elősegítő és coaching stílusokkal. A parancsnoki vezetési stílus visszaszorítja a kiemelkedő teljesítmény elérését elősegítő tulajdonságokat, így a rugalmasságot, felelősségérzetet és gyengíti a visszajelzések és a jutalmak összefüggését a teljesítménnyel.

A vezetőknek és a beosztottaknak egyaránt fontos, hogy milyen teljesítményre képesek a vállalatnál, mennyire sikeresek. Lehet-e ennek káros hatása a vállalatra?

- A kiindulást nézve, amikor valaki egy vezetői székbe kerül, belső indíttatás hajtja a teljesítésre. Nehéz ellenállni a teljesítés iránti belső kényszernek. A nyugati kultúrákban az embereket már kisgyermekkoruktól arra nevelik, hogy tartsák becsben a teljesítményt. Vannak, akiknél ez a fajta motiváció ösztönösnek tűnik, nemcsak tudhatja, hogy a teljesítmény fontos, hanem annak is érzi.

A siker elérésének vágya jelentős erőforrás a menedzsereknek és az általuk irányított szervezetek számára. Ez segít a vállalatoknak, hogy hosszú időn keresztül fenntartsák a teljesítőképességüket. Több tízéves kutatás eredménye azt mutatja, hogy jelentősen nő azoknak a menedzsereknek a száma, akiknek elsődleges szempont a kiemelkedő teljesítmény elérése. Rövidtávon a vállalkozó kedv és az eltökéltség révén sikeresek lehetnek a túlteljesítő maximalista vezetők, de a teljesítmény-centrikusságnak árnyoldala is van. A teljesítmény kárt szenvedhet, ha egy vállalatvezető csak a feladatokra koncentrál, például csak az értékesítési célkitűzésekre.

A maximális teljesítményre törekvő vezetők inkább parancsolgatnak, kényszerítenek, így elnyomják a beosztottakat. Gyakran eltekintenek a formaságoktól, elfelejtik közölni a fontos információkat. A hozzájuk tartozó osztályok teljesítménye kezd kárt szenvedni és a vezetők pontosan azoknak a céloknak a szem elől tévesztését kockáztatják, melyeknek a kitűzését eredetileg a teljesítményorientált magatartásforma váltotta ki belőlük.

Mit mondhatunk, ha összehasonlítjuk a 10 évvel ezelőtti és a jelenlegi vezetőket? Ön szerint milyen a jó vezető?

- Amennyiben összehasonlítást végzünk a 10 évvel korábbi és jelenlegi vezetők között, elmondhatjuk, hogy korábban a parancsoló stílus volt a domináns. Mára ez megváltozott. A tapasztalat azt mutatja, hogy a jó vezető inkább a csapatra összpontosít, mint saját magára, coachingot alkalmaz, nevel, meggyőzi a kollegákat, inkább másokat tesz alkalmassá a feladat elvégzésére, ahelyett, hogy maga oldana meg mindent.

Milyen tanácsot adna a maximalista vezetőknek?

- Ne legyenek erőszakosak inkább együttműködőek, tanácsot vagy támogatást adjanak, ne utasítsanak és ne feltétlenül csak az eredményekre koncentráljanak, hanem a kollégákra is.

Mészáros Etelka, HR Portal