A Lean-módszer kiutat jelenthet a válságból

A Toyota a II. világháborút követően bevezetett egy úgynevezett "Toyota Product System" (TPS) nevű termelési folyamat-modellt, amelynek a segítségével hatalmas konszernné nőtte ki magát alig két évtized alatt. A "toyotizmus" olyan új, minőségi előírásokat jelent, amelyek középpontjában az értékteremtés áll. Értéknek pedig az minősül, amit a vevő annak tart. A termelőnek pedig azt kell szem előtt tartani, hogy az értékteremtés folyamata alatt hogyan lehet ezt a legjobb hatásfokkal megtenni. A TPS megnevez 7 tipikus veszteséget, amely a termelés folyamatát megakasztja. Ezek a túltermelés, a felesleges mozdulatok végzése, a kezelés-szállítás során fellépő, a túltermelés miatti veszteségek, a hibás termék miatti utómunka veszteségei, a fölösleges várakozás okozta kiesés és a rossz készletgazdálkodás miatti veszteség. Ehhez a hét japánul "muda"-hoz még a további megfigyelésekkel 5 új faktort kapcsoltak hozzá. Ezek a rejtve maradt képességek miatti veszteség, a veszélyek miatt veszteség, az információ hiánya miatt bekövetkezett veszteség, az anyagokban bekövetkező és a csőd miatti veszteség.

A "Lean Thinking" (1989) című könyvükben James P. Womack professzor és a tanácsadással foglalkozó Daniel T. Jones használta először a "Lean" fogalmat. Ők ketten éveket töltöttek azzal, hogy elemezték a japán vállalatok sikerét. Ma már a Lean többet jelent, mint a toyotizmus. Ide sorolhatók azon termelést támogató, értékteremtő folyamtok, mint az érték-folyamat térkép, az 5S módszertana, a Kaizen metodológia, vagy a General Electric által kidolgozott Six Sigma folyamat. A Lean lényege a veszteség megszüntetésével végzett költségcsökkentés. Ez az európai termelési filozófiához képest új hozzáállást jelent. A "fejlett" világban azt láthattuk, hogy ha költségcsökkentésre volt szükség, akkor szinte csak az elbocsátást, a munkaerő-költségének a csökkentését végezték el. Ezzel azonban a termelékenység is csökkent, és egy lefelé tartó spirál indult el, a gyárbezárásig.

Lean Magyarországon

A rendszerváltást követően a Magyarországra betelepülő, japán multinacionális vállalatok hozták be a Lean-t, mint termelési gyakorlatot. A LeanCenter (www.leancenter.hu) a "Lean manufacturing" szakterületre specializálódott és védett szakmai kiválasztási módszerekkel működő munkaerő-közvetítő vállalat. Tömpe László ennek a cégnek az alapítója és üzletág-vezetője.

- A mostani gazdasági válságra tud-e a Lean gyors megoldást kínálni? A módszer filozófiája a gyors válaszok ellen hat. Inkább lassú, átgondolt, alaposan kidolgozott válaszokat ad egy-egy krónikus problémára. Mit tud kezdeni a Lean az akkut bajokkal?

- Ha egy vállalat eddig nem vezette be a Lean-t vagy legalábbis nem mérte fel ennek lehetőségét, akkor most eljött az ideje! A válság rámutat arra, hogy a versenyképesség feltétele a folyamataink fejlesztése, és az ésszerűen átgondolt értékteremtés. Ennek egy nagyon jó eszköze a Lean manufacturing. A Lean eszköztár maga azonban nem ér semmit sem a mögöttes vállalati kultúra és elkötelezettség, valamint Lean gondolkodásmód nélkül. A Lean management eszköztára rengeteg helyes megoldási lehetőséget kínál, ha értjük és helyesen alkalmazzuk módszertanát. A klasszikus vállalatirányítási rendszerek alkalmazása nem vezet kellő eredményre, ezt be kell látnunk. Például a nem megfelelő méretű szervezeti egységek nem reagálnak megfelelően a válsághelyzetben.

A vevői igényeknek rugalmasan kell megfelelni, az alkalmazkodás képessége nyertes kártya lehet a kezünkben. A technológiai és a termékek folyamatos fejlesztése kulcsfontosságú lehet a krízis megelőzésében. A K+F mellett azonban a know-how fejlesztése ugyanolyan fontos! Említek néhány példát. Időközönként fel kell mérnünk raktárkészleteinket, illetve magát a raktárkészletre vonatkozó igényt. Miért is kellene készterméket tárolni? A késztermékben "álló" pénz nem termel hasznot, veszteségként jelentkezik minden percben. A késztermék, mint anyag és munkatartalom egyértelmű veszteségforrás lehet, hisz ha menet közben változik a vevő igénye, akkor a készleten tartott termék máris elavulttá válik, így nem jelent vásárlóértéket a vevő számára. Másrészt a likviditási folyamatokat is hátráltatja az, hogy a termék gyártása időbe és pénzbe kerül, amit értelemszerűen rövid átfutással kell visszanyerni.

Másik fontos példája a Lean-módszertan gyakorlatának az, ha vizuálissá tesszük a termelési és logisztikai folyamatokat. Ennek segítségével az előírttól való eltéréseket azonnal és egyértelműen kimutathatjuk. Szabványosítsuk folyamataink lépéseit, ezáltal könnyen kézben tartható és egységesen fejleszthető lesz a munkafolyamat. A munkatársak rejtett szellemi tartalékait használjuk fel folyamataink fejlesztésére!

A válság következtében visszaeső megrendelések okozta állásidők egyben remek lehetőséget adnak a vállalatok számára a fejlesztések átgondolására és megvalósítására. Ez az az idő, amikor van kapacitás a gyártósorok esetleges átalakítására, a TPM kezdeti tisztításokra, nagyobb gépkarbantartásokra. Mód nyílik most akár a veszteségek felkutatására, diagnosztikai megoldások alkalmazására. Amelyik vállalat most jól tudja kihasználni ezt a periódust, és ügyesen szervezi át folyamatait, előre felkészül a gazdaság emelkedésére, az jelentős lépéselőnyhöz juthat a többiekkel szemben.

- Létezik-e olyan szervezet, amelynek inkább nem ajánlja a Lean-t?

- Nem létezik. Tanácsolom azonban, hogy addig ne kezdjenek bele érdemi munkába, ne költsenek a bevezetésre pénzt, amíg valóban el nem kötelezte magát a menedzsment a Lean bevezetése és mondjuk inkább így a "Lean működés" mellett. Nem szabad ezt projektként kezelni, egyértelműen egyfajta vállalati életmód-váltásról/szemléletmód-váltásról kell döntenie a vállalatvezetésnek, ha e módszertan mellett dönt. Félni sem szabad tőle, hiszen következetes alkalmazása nagyszerű eredményeket hoz, melyek kézzel foghatók, és kiválóan mérhetők.

- Milyen előzetes munkálatokat igényel a Lean bevezetése, és kiktől várható a segítség? Milyen erőforrásokra van szükség a projekt során, és ki biztosítja ezen erőforrásokat?

- A bevezetés sikerének alapvető kulcsa a felső vezetés Lean iránti elkötelezettsége. Ha a menedzsment nem képviseli közösen a Lean értékrendjét és a Kaizen filozófiát, akkor kútba fog esni a bevezetés, kár is belekezdeni. A menedzsment az, akinek példát kell mutatni, és akinek folyamatosan képviselni kell a dolgozók felé ezt a gondolkodásmódot. Coach-ként kell irányítani az alkalmazottakat, be kell őket vonni, hogy érezzék fontos a szavuk és a munkájuk. A bevezetés első lépése a menedzsment képzése, majd a középvezetők és a beosztotti szint felvilágosítása a célokról. Minden szintnek tisztában kell lennie azzal, hogy milyen eszközt vezetnek éppen be, és annak mi a hatása a szervezet életére. A Lean bevezetése elképzelhető külső segítség - tanácsadó - nélkül is, azonban az a tapasztalat, hogy ezek a bevezetési próbálkozások nem vezetnek hosszútávon fenntartható eredményre. Az erőforrásokat illetően számolni kell anyagi ráfordításokkal is, ezeket a pénzbeli forrásokat a menedzsmentnek a feladata előteremteni. Az erőforrás mértékét viszont egy külső tanácsadó tudja a legjobban felmérni. Ha már sikerült azonosítanunk a fejlesztendő területeket, akkor az elemzésre és fejlesztésre egy motivált koordinátort kell felkérni. A központi célok koordinálása kapcsán ugyancsak szükség lesz egy olyan képzett kollégára, aki összefogja a részfolyamatokat.

- Milyen segítség várható a vállalat HR részlegétől?

- A HR területnek nagyon fontos szerepe van, ha a vállalat már elkötelezte magát a módszer bevezetése mellett. Mondhatjuk, az egyik legfontosabb feladat az övék. A személyügy az a szakterület, amely a Lean- szakirányú képzéseket támogatja és szervezi. Erőforrás tekintetében két irányba indulhat el a HR: képzi, fejleszti és kiemeli a potenciális mérnökkollégákat, vagy külsős szakértőt vesz fel. Utóbbi esetében nagyon fontos, hogy olyan szakembereket válasszanak ki, akik rendelkeznek azzal a képzettséggel, tapasztalattal, speciális szakmai kompetenciával, amely alapvetően szükséges a Lean és a Kaizen elvek terjesztéséhez, az alkalmazott Lean- eszközök hatékony működtetéséhez és fejlesztéséhez. Emellett a Lean-hez kötődő PR tevékenység szintén a HR feladata. A Lean-hez kapcsolódó plakátok, eredményjelzők, sikeres kollégák bemutatására szolgáló táblák például mind támogatják a motivációt és a Lean- gondolkodás terjedését. A dolgozók bevonását segítő, innovatív gondolatok terjesztése, vélemény és ötletláda, illetve egy komplex jobbító javaslati rendszer stratégiai fontosságú feladat. A HR szerepe itt szintén nélkülözhetetlen. Illetve nem szabad megfeledkeznünk a munkavállalók teljesítményének értékeléséről. Az éves vagy évközi elbeszélgetéseken ki kell mondani az elért sikereket és az átélt nehézségeket is, személyre szabottan. Ez nem csupán általános értelemben igaz, de a Lean szempontjából is fontos, mivel a visszajelzéseknek köszönhetően a munkavállaló fejleszteni tudja saját magát, így a vállalat érdekeit is szolgálja.

- Mi a magyar tapasztalat a Lean-projektekkel kapcsolatban?Milyen területen vezették be? Milyen problémákra választottak ilyen megoldást a vezetők?

- Többször felvetődött már itt a "Lean projekt" kifejezés. Ahogy az előzőekben említettem, ez nem projektmunka! A bevezetés egy bizonyos szakaszát értelmezhetjük talán projektként, ám fontos kiemelni, hogy a Lean-nek és a Kaizen-nek nincs határozott vége, mint egy általánosan értelmezett projektnek. Mindegyik egy folyamatosan fejlődő vállalatirányítási rendszerként, vagy mondjuk úgy vállalati kultúraként értelmezendő. Eleinte az autóiparban alkalmazták a "Lean manufacturing" eszköztárának bizonyos elemeit, de ma már az elektronikai iparon át a gyógyszeriparig elterjedt, valamint adminisztratív területeken is feltűnt, amit én személy szerint egyébként nagyon helyesnek tartok.

- Milyen problémák merültek föl a projektek kapcsán? Miként fogadták a munkavállalók az új munkakörnyezetet?

- A vállalatoknál általában a létszám 5-15 százaléka vallja magáénak a Lean elveit, és kész is tenni érte proaktívan. Ők azok, akik a vállalat "Lean-motorját" képezik, legyenek akár felsővezetők vagy beosztottak. Ennél sokkal nagyobb létszámú támogatóra van szükség, hiszen közös érdek a versenyben maradás, a veszteségek megszüntetése. Minden ki nem mondott szó, meg nem valósított munkavállalói jó ötlet kidobott pénzt jelent a vállalkozás számára. Magam is dolgoztam Lean-rendszer bevezetésén több vállalatnál is. Személyes tapasztalatom, hogy a rendszer bevezetése szélsőséges reakciókat vált ki néha a munkavállalókból. Egy részük remek lehetőségnek tartja az újításokat. Örül, hogy végre meghallgatják az ötleteiket és ők azok, akik a saját bőrükön tapasztalva az elért pozitív eredményeket támogatják és továbbfejlesztik a rendszert. A másik oldal egy folyamatosan ellenkező, alulmotivált tábor, akik aláássák a fejlesztéseket, mivel nem értik, hogy azok a saját érdekeiket is szolgálják.

1 perc leállás: kétmillió forintos veszteség

A Magyar Suzuki zRt. gyártósora mellett ez a tábla lóg, rajta a döbbenetes adattal. Ezzel nemcsak az anyagi veszteség nagyságára hívja fel a menedzsment a figyelmet, hanem olyan gondolkodásmódra készteti a dolgozókat, ami a felesleges veszteség megszüntetését eredményezi. Az idő pénzt jelent.

Az egyik Lean-es szakportál (leanblog.hu) a Lean hasznát így fogalmazta meg: "Az utóbbi napok/hetek hírei hatására egyre több autóipari cég állította le gyártósorait, zárta be kapuit, építette le létszámát. Ez nem jó hír, hisz a külföldi ipari befektetők először az anyavállalaton kívül lévő gyáraikban tették ezt, például Magyarországon. A "Kell-e nekünk a Lean?" kérdése ebben az időszakban kap igazán nagy jelentőséget." A szerzők szerint a Lean módszerei, eszközei nem oldják meg a gazdasági problémákat, vagy azt a láncreakciót, amit az autógyárak elindítottak a termelések csökkentésével, leépítésekkel, de ha a vállalatok alkalmazzák a Lean Termelési Rendszer módszertanát, csillapítani, enyhíteni tudják ennek hatásait, mivel a Lean módszertan segíti a nehéz gazdasági helyzet elkerülését, a versenyképesség megmaradását, a régi vevők megtartását és új ügyfelek megszerzését.

Filius Ágnes, HR Portal