A munkaköri leírások legégetőbb kérdése

A munkaköri leírásoknak izgalmas nemcsak a története, de a fejlődése, és a küszöbön álló jövője is.

Rövid történetük:

Az első generációs munkaköri leírások egyidősek a tömegtermeléssel.

Fókuszukban a feladatok megosztása állt – a különböző szervezeti egységek folyamatainak minden feladatát hozzárendelték egy-egy munkakörhöz így biztosítva, hogy a cég minden feladatát lefedjék. 

Ezek, a feladatlistákból álló munkaköri leírások elsősorban a létszám-tervezést és –gazdálkodást alapozták meg; így tudták kiszámolni hogy hány emberre van szükség a feladatok mennyiségéhez. 

A második generációs munkaköri leírások a 60-as évek vége felé, a kompetencia-modellek elterjedésével jelentek meg.

A feladatok végrehajtásához szükséges képességek, készségek kerültek fókuszba, ami lehetőséget kínált a hasonló végzettségű és tapasztalatú jelöltek és munkatársak beválás-alapú „megkülönböztetésére”. Így váltak a munkaköri leírások az álláshirdetések és a teljesítményértékelés eszközeivé. 

A harmadik generációs munkaköri leírások most formálódnak és törnek utat maguknak.

Fókuszukban a céges célok eléréséhez hozzájárulás, a munkakörtől valójában független (non-job) szerepvállalás áll. A munkaköri leírás szerep-leírásra cserélése hátterében az a felismerés áll, hogy a munkatársak - végezzenek bármilyen feladatokat is, - azzal járulnak hozzá a közös sikereshez

- ha csapatjátékosok, 

- ha a technológiai változásokkal lépést tartva fejlesztik a készségeiket, és 

- ha folyamatosan javítják a módot, ahogy a munkájukat végzik,  támogatva az egész cég üzleti eredményességét, sikereit.

Mielőtt a  három gyakorlati példát hoznánk, néhány megfontolás:

Ezek a Munkaköri leírások a teljesítménymedzsment alapjául szolgálnak, és minden One on One vagy Face to Face megbeszélésen frissíthető a tartalmuk.

Új munkatárs felvételekor 360 fokban értékeli a befogadó csapat (leendő kollégák, vezető, más szervezeti egységben dolgozó munkatársak, akik együtt dolgoznak majd vele) a munkaköri leírást, ha szükséges változtatnak benne.

A legfontosabb, hogy a vezetők és a kollégák mind ismerik, mert elolvasták az újonnan érkező munkaköri leírását, és tisztában vannak azzal, milyen szerepet is játszik a cégben, az együttműködésben mi az ő szerepvállalása. 

1. Rendszeresség-alapú munkaköri leírások 

Sok, leginkább adminisztratív pozíciókban a hozzájárulás mértéke abban mérhető, hogy bizonyos feladatok adott időben megtörténnek-e vagy sem.

Ezekben a leírásokban a feladatokat

- Napi

- Heti

- Havi, ha van olyan, negyedéves, stb. időszakokhoz rendeljük, ezzel áttekinthetővé téve őket.

Emellett még két kategóriát szoktunk használni:

- Ad hoc feladatok – ez általában valaminek a pótlására, beszerzésére irányul (pl. írószer), a legfontosabb kritérium, hogy a munkatárs odafigyelését, monitorozást és önálló cselekvést, kezdeményezést igényel

- Eseti feladatok – ezeket más munkatársak kezdeményezik, de „csak” ezekre a kezdeményezésekre kell reagálni (pl. tréning-résztvevőket értesíteni egy évben egyszer a tréning-szervező kérésére).  

2. Szerepvállalás-alapú – a mátrix-szervezetek munkaköri leírásai

Többször találkoztunk olyan céggel, amiben a munkatársak egyszerre több szerepben dolgoztak. A „normál” napi működésben a hagyományos, hierarchián és szakmai szervezeti egységek szerinti szerepek érvényesek: területi vezeti, csoportvezető, generalista, specialista, stb.

Ugyanakkor egy mérnöki irodában ezek a munkatársak projektekben, egy élelmiszeripari cégben innovációs projektekben is dolgoznak; ebben előfordul, hogy egy beosztott specialista projekt-mérnök lesz, a csoportvezető pedig projekt-adminisztrátor. 

Ezekben az esetekben a feladatok a szerepek szerint strukturáljuk:

- „normál” szakmai szerephez tartozó feladatok 

- Projekt-szerephez tartozó feladatok; ha több-fajta szerepben is működik a különböző projektekben, akkor az összes projekt-szerepet leírjuk. 

3. Hatás-alapú munkaköri leírások – az üzleti munkaköri leírások a HRBP-k eszközei 

Ezek a munkaköri leírások azon a tapasztalaton alapulnak, hogy a munkatársak direkt módon tudják befolyásolni azoknak a mutatószámoknak az értékét, amikből végül a cég üzleti eredményességének magas-szintű mutatói összeállnak.

- Ebben az esetben az adat-útvonalakat elemezzük üzleti modellben, és a különböző pozíciókhoz az általuk előállított, azaz az ő kontrolljukban lévő mérőszámokat rendeljük. 

- A munkakör tartalmát ebben az esetben azok a tevékenységek alkotják, amik a mutatószám értékének előállításához szükségesek.

- Ezek a munkaköri leírások felszabadítják a munkatársak potenciálját azzal, hogy önállóságot és egyben közvetlen ráhatást biztosít a munkatársnak azon az 5-7 mutatószámon keresztül, aminek az értékét rajta kívül senki más nem tudja befolyásolni.    

Bármilyen munkaköri leírást is használ a cég, a legfontosabb, hogy mind a vezető, mind a pozícióval együttműködők ismerjék a tartalmát.

A vezető számára azért fontos, hogy a munkatársat a pozíciójában „tartsa”, mert így tudja biztosítani, hogy az elvárt hozzáadott értéket „állítja elő” (a könyvelő nem adatrögzítő, a mérnök nem karbantartó feladatokat lát el).

A munkatársak számára pedig megmutatja, hogy milyen ügyben, milyen problémával fordulhat a munkatárshoz, mert ő az, aki megoldja; megspórolva sok levelezést és felesleges köröket.

A munkaköri leírás a terep, amin a cég és a munkatárs együtt dolgozik – egy jól átgondolt és a céges funkciónak megfelelően összeállított munkaköri leírás garantálja, hogy ez a terep nem akadálypálya és nem is egy sűrű erdő, hanem útjelzőkkel, állomásokkal, átlátható elágazásokkal megszervezett, dinamikus közösség.    

Farkas Judit
ügyvezető, szervezetpszichológus
PsyOn Üzleti Hatás Menedzsment

Nyitókép: Alexa a Pixabay-en