A protokoll nem áll meg a Buckingham-palotánál: a hétköznapi viselkedés is dönthet karrierekről

„Sokan tudják, hogy vannak vállalati értékek, célok, stratégiák – de ha a folyosón megkérném egy átlagmunkavállalót, hogy sorolja fel, bajban lenne” – kezdi Csatári Szabolcs, a GE Healthcare Magyarország HR-vezetője. „A viselkedéskultúra segít abban, hogy az értékek ne plakátok legyenek, hanem mindennapi gyakorlat: hogyan köszönünk, tegeződünk-e vagy magázódunk, hogyan döntünk, és hogyan kezelünk konfliktust.”

Etikett ≠ protokoll: a mindennapok színtelen-fényes szabályai

Szabolcs különbséget tesz a díszes protokoll és a hétköznapi viselkedés között. „Ha azt mondjuk: protokoll, sokaknak a Buckingham-palota jut eszébe. A vállalati életben inkább az apró rutinok számítanak: időben belépünk a hívásba, bekapcsoljuk a laptopon a kamerát, egymás szavába nem vágunk, és a megbeszélés végén összefoglaljuk, ki mit csinál és mikorra.”

A „láthatóság” – Szabolcs egyik kulcsszava – nem azt jelenti, hogy hangosnak kell lenni. Azt jelenti, hogy a munkánk követhető, mások számára is érzékelhető. „Ha valaki nagyszerűen dolgozik, de senki nem látja, az olyan, mintha ott sem lenne. A láthatóságnak része a rendszeres státuszadás, a kapcsolatok ápolása, a rövid ‘check-in’ beszélgetések is.”

Nézd meg a HR Krónikák sorozat legújabb interjúját Csatári Szabolccsal itt!

Onboarding: az első benyomás nem a belépőkártyánál kezdődik

A viselkedéskultúra nem a belső szabályzatnál indul, hanem már a toborzó első hívásánál. „Itt dől el, mennyire világos: tegeződünk-e, mi a dresszkód, hogyan illik köszönni, hol a konyha, hogyan kérünk segítséget” – sorolja Szabolcs.

A legjobb, ha az új belépő mer kérdezni. Az olyan apró kérdések, mint „tegeződjünk vagy magázódjunk?”, „miben illik bejönni az első napon?”, „hol és hogyan ebédelünk?”, „kivel lehet viccelődni, és ki az, aki mindent komolyan vesz?” – rengeteg feszültséget vesznek le a vállakról. Ezek az íratlan szabályok gyakran fontosabbak, mint a leírtak.

Az onboarding ezért nem puszta adminisztráció. Ha az első hetekben mintát mutatunk – hogyan indít a vezető megbeszélést, hol és hogyan adunk visszajelzést, mik a helyi szokások –, a kolléga gyorsabban lesz produktív és magabiztosabb.

Dresszkód: a mérték az üzenet

Az öltözködés ma is üzen – csak másképp. „Nem márkáról vagy kötelező öltönyről szól, hanem helyzethez illeszkedésről.” Szabolcs felidézi: Korábbi munkahelyén egy vezetői kiválasztáson mindhárom jelölt öltönyben jött, de az egyik diszkrét mandzsettagombbal és gondosan választott díszzsebkendővel. „A német ügyvezető félmosollyal megjegyezte utána: na, így kell egy ilyen állásra jönni.” Nem ez döntött, de kis előnyt adott – kontextusértést és tudatosságot üzent.

Az online interjú sem mentség a rendezetlenségre. „Használjunk jó minőségű mikrofont az érthető beszédhez, kapcsoljuk kamerát. Legyen rend a háttérben, legyen fény. Nem kell stúdió, de a jelenlét itt kezdődik. Akinél következetesen sötét a kép és ki van kapcsolva a kamera, arról ösztönösen azt feltételezik, hogy nincs igazán jelen.”

Informális kapcsolatok: a láthatóság az előléptetés „valutája”

„Abszolút fontos” – mondja Szabolcs, amikor arról kérdezzük, mennyit számít az előléptetésnél a cégen belüli jó kapcsolat. A szakmai teljesítmény az alap, deha öt, azonos szinten és minőségben teljesítő ember közül kell választani, a döntésnél bejön a láthatóság: ki az, akinek a munkáját nemcsak a közvetlen vezető, hanem más döntéshozók is látják és értékelik.

Ha valaki kiváló, de „két hónapja nem láttuk”, és senki nem tudja pontosan, min dolgozott, az a gyakorlatban olyan, mintha nem is lenne jelen. A láthatóság kulcsa pedig a network: tudatos, rendszeres, kölcsönös kapcsolatápolás a szervezetben – nem politikai értelemben, hanem abban az értelemben, hogy az eredmények eljutnak azokhoz, akik a promócióról döntenek. 

A lényeg: nem „okosban” előnyt szerezni, hanem az értékteremtést transzparenssé tenni. Aki jól dolgozik és tudatosan építi az informális kapcsolatait, az nem csak szakmailag erős – promóciós szempontból is előrébb lép.

Meetingkultúra: nem vallás, hanem eszköz

„Minden jó megbeszélés három lábon áll: cél, keret, zárás” – mondja Szabolcs. Cél: miért ülünk itt? Keret: mennyi időnk van, milyen döntést kell a végén meghozni? Zárás: ki mit vállal, és mikorra?

A stíluskülönbségek valósak – és néha váratlanok. Szabolcs egy évet élt Angliában, szenior vezetőkkel dolgozva testközelből tapasztalta meg az eszkalációs kultúrát.

„Volt egy megbeszélésünk: húsz perc alatt mindent átbeszéltünk, kellemes, diplomatikus hangulat, oh lovely, good morning – minden rendben. Kiléptem a hívásból: lezártuk. Egy órával később jött az eszkalációs e-mail: hat ember rárakva, a főnököm és a főnököm főnöke is. Kiderült, hogy a partner nem hozta be a negatív aggályát a megbeszélésre – inkább utólag, írásban tette meg.”

A tanulság: ne hagyjuk a teremben kimondatlanul a nehéz témákat. Szabolcs azóta tudatosan „teret nyit”: ő teszi az asztalra a problémát, és felkéri a másikat, hogy ott, helyben beszéljék meg. Nem állítja, hogy minden brit így működik; az üzenet általános: stílustól függetlenül legyen világos a döntés, és a kimondatlan aggályokat még a zárás előtt hozzuk felszínre.

Kísérletezni is érdemes. „Kétheti, rövid egyeztetések; állómegbeszélés; 25 perces fókuszsáv; ‘no-meeting Friday’ – bármi működhet, ha tiszta a cél. Ha nem működik, változtassunk.A megbeszélés nem vallás, hanem eszköz.”

Visszajelzés és felelősség: a kör bezárása

A visszajelzés nem „HR-es hókuszpókusz”, hanem a közös munka izma. „Sokan hiszik, hogy tudnak jól visszajelzést adni, de gyakran nem elég támogató, nem fejlesztő vagy egyszerűen nem elég konkrét. A kulcs: viselkedés és tények leírása, együttműködésre hívás, majd megállapodás – és tényleg zárjuk is le: két hét múlva nézzünk rá, működik-e a változás.”

Nem ritkán nem a bér vagy a „nagy” kultúra dönti el a maradást, hanem az, hogy kap-e valaki időben, tiszteletteljes és konkrét visszajelzést a közvetlen vezetőjétől. Egy rossz főnök minden napot megmérgez; a jó feedback-kultúra ennek ellenszere: viselkedésre fókuszál, megállapodásra fut ki, és megtartja az embereket.

A felelősségvállalás pedig fentről látszik a legjobban. „Amikor baj van, könnyű mást hibáztatni. A vezető, aki kimondja: ezt elszúrtuk, itt javítunk, kultúrát épít. A hibából tanuló szervezet nem alakul ki magától; ezt nap mint nap modellezni kell.”

Konfliktuskezelés: a mindennapok része

A konfliktusmenedzsmentet hajlamosak vagyunk túlgondolni – pedig mindenkinek van vele dolga. „Sokan mondják, hogy nincs szükségük konfliktuskezelő tréningre, mert nincs konfliktusuk. Ezt nehéz elhinni: lehet, hogy nem így nevezték, de biztos volt helyzet – vitás pillanat a buszsofőrrel, félresikerült randi, vagy két kolléga, akik egy megbeszélésen nem értenek egyet.”Interjúkon ezért kifejezetten rákérdez: meséljenek konkrét konfliktusról. Ha valaki azt állítja, sosem volt, az inkább azt jelzi, hogy nem ismeri fel vagy nem vállalja ezeket a helyzeteket.

A lényeg: két szakember beszélget két véleménnyel – és a végén megállapodunk. Szabolcs nemrég tisztán szakmai nézeteltérésbe futott egy kollégával. „Ezt vállalni kell. Nem bántásról szól, hanem arról, hogy kimondjuk a különbségeket, és közös megoldást keresünk.” A kulcs a megoldásfókusz: tárgyalni, kompromisszumot kötni – „akkor jó a kompromisszum, ha mindenki egy kicsit lemond valamiről, és ettől mindenki egy kicsit boldogtalan.” Fáj: egóból visszavenni, kommunikációt finomítani – de működik.

Mini-protokoll vitás helyzetre

    1. Ne a személyt, a problémát nevezd meg. Mi a vita tárgya pontosan?
    2. Tedd az asztalra a nézeteltérést. Ne maradjon kimondatlan „negatív gondolat”.
    3. Opciók és kritériumok: milyen megoldások vannak, mi alapján döntünk?
    4. Közös döntés, felelős, határidő – írásban is rögzítsétek.
    5. Utánkövetés: rövid check-in – működik-e, kell-e módosítani?

A konfliktus tehát nem rendkívüli állapot, hanem a közös munka mindennapi izma. Tudatos használatával jobb döntések és erősebb együttműködés születik.

A vezető mint „kultúraformáló”

A viselkedéskultúrát végső soron a vezetők napi mozdulatai formálják. „Hiába a leghangzatosabb szlogen a falon, ha a vezető nem köszön vissza, nem kapcsol kamerát, vagy nem zárja le a megbeszélést. Az emberek azt figyelik, mit csinál a főnök – és azt másolják.” Ezért kulcs a példamutatás, a következetesség és a számonkérhető döntés.

A nemzetközi környezet külön kihívás. „Dolgoztam francia, indiai, amerikai csapatokkal. Más a ritmus, a vezetési stílus, a döntés tempója. A megoldás nem a ‘kinek van igaza’, hanem a közös minimum: milyen nyelvet használunk, mit jelent a ‘deadline’, mikor van ‘go/no-go’ döntés.” A kulturális sokszínűség akkor áldás, ha a szabályok egyszerűek és következetesek.

A „kis dolgok” nagy hozama

Nem rakétatudomány. Köszönünk. Figyelünk. Időben kezdünk és fejezünk be. Kimondjuk, mit vállalunk és mikorra. Ha valami nem működik, megbeszéljük.” Ezek a kis dolgok hozzák össze a szervezetet: kevesebb félreértés, gyorsabb döntés, több bizalom.

Miért különösen fontos ez 2025-ben? Mert a hibrid világban a régi kapaszkodók – közös iroda, spontán találkozások – gyengébben működnek. A viselkedéskultúra az új operációs rendszer: ha stabil, a „programok” – projektek, együttműködések, karrierek – gyorsabban futnak.

Mit tegyen egy új belépő az első 30 napban? – Gyorslista

    1. Kérdezzen tudatosan. Tegezés vagy magázás? Mik az íratlan szokások? Hol és hogyan kérünk segítséget?
    2. Válasszon kontextushoz illő öltözetet. Interjúra, ügyfélhívásra, vezetői prezentációra más és más a megfelelő.
    3. Kapcsolja be a kamerát. Minimális igényesség: fény, csend, rendezett háttér – ez az online jelenlét alapja.
    4. Építsen mini-hálót. Válasszon 5–7 embert más területekről, és hívja meg őket 15 perces bemutatkozó beszélgetésre.
    5. Tartsa kézben a megbeszéléseket. Cél, keret, zárás – majd két mondatban küldje ki az összefoglalót.
    6. Kérjen és adjon visszajelzést. Konkrét viselkedésekre fókuszáljon, és állapodjon meg a következő lépésben.
    7. Jegyezze fel az eredményeit. Heti rövid státusz a vezetőnek: mi történt, mi jön, miben kér segítséget.
    8. Legyen jelen személyesen is. Hibrid csapatnál válasszon fix irodai napokat a kapcsolatépítéshez.
    9. Ismerje meg az értékeket – viselkedésként. Nálatok mit jelent gyakorlatban a felelősségvállalás?
    10. Fogja fel tanulásként. A viselkedéskultúra tanulható: könyvek, képzések, mentorok segítenek – de a minta számít a legtöbbet.