A sokszínűség ígérete

Fontos kutatási eredményt közölt a magas teljesítményű csapatokról 2013 végén az EY (korábban Ernst & Young). 10-ből 9 felsővezető ma úgy látja, hogy vállalata olyan komplex problémákkal szembesül, amelyekre csak sokszínű és gyakran virtuálisan együttműködő teamek adhatnak hatékony megoldásokat. A 14 országból érkező 821 válaszadó – vonalbeli vagy HR – vezető többsége szerint a sikeresség egyik kulcsfontosságú záloga az, hogy vállalatuk a jövőben képes lesz-e ütőképes csapatokat kialakítani és vezetni.

Három kulcs a magas teljesítményhez

Arra a kérdésre, hogy mi tesz egy teamet magas teljesítményűvé, az első két helyen korábban már sokszor taglalt tényezőket látunk kiemelkedni, a közös jövőképet és az elköteleződést az eredmények iránt. Ezekre nem is térnék ki hosszan.

Közös jövőkép: ha az irány világos a csapat egésze számára, akkor az egyének látják a kapcsolatot mindennapi tevékenységeik és hosszabb távú célok között

Elköteleződés a minőség és eredmények iránt: a magas teljesítmény csapatok közös erővel a legmagasabb sztenderdek elérésére törekszenek

Helyes összetétel

A kutatás számomra legfrissebb és legfontosabb üzenete a helyes összetétel tematikája. A válaszadók 62 százaléka úgy ítélte meg, hogy az elmúlt három évben csapataikban jelentősen megnőtt a tagok tapasztalati hátterének sokszínűsége. Az eredmények azt mutatják, hogy azok a vállalatok, akik biztosítják, hogy a teamjeikben a tagok sokszínű háttérrel és tapasztalattal rendelkezzenek, nagyobb növekményt értek el az adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredményt (EBITDA) illetően, mint a többiek. Hasonló az összefüggés a teamek földrajzi szétszórtsága esetében is.

A sokszínűség ígérete

Hazai és külföldi munkáinknál mi is látjuk, hogy bár egyre több vállalat ismeri fel a diverzitás fontosságát a csapatokban, ennek gyakorlati megvalósítása nehézkes. Henrik Bresmannak, az INSEAD professzorának kutatásaival összhangban, mi is azt tapasztaljuk, hogy az átlagos teamek esetében a sokszínű háttér gyakran inkább csökkenti a teljesítményt, a konfliktusok növekedése és a bizalomhiány miatt. Ugyanakkor, a legkiválóbban teljesítő csapatok legtöbb esetben igenis sokszínűek. Ha tehát képesek vagyunk a sokszínűség ígéretét konkrét eredményekre váltani, a sokféle nézet és információ ereje jelentős hasznot hoz a csapatnak.

Interkulturális különbségek

A csapattagok a BRIC országokban az idő nagyobb részét, 60-65 százalékát töltik csapat jellegű tevékenységekkel, míg az USA-ban vagy Kanadában ez körülbelül 50 százalék, a többi individuális jellegű. Ehhez hasonlóan, az angolszász kultúrák csapataiban kevéssé jelentős sikertényező a szerepek, felelősségek tisztasága. Úgy tűnik, hogy ezekben a teamekben sokkal fontosabb a spontán szerep- és felelősségvállalás, mint a BRIC országok csapataiban.

Hogyan tovább, csapatvezetők?

Állítsuk össze a helyes mixet: a csapatoknak és vezetőiknek érdemes új és kreatív módon elgondolkozni a csapatok összetételéről, ha a feladatok komplexitását kezelni akarják. Erre egyébként a technológiai fejlődés is ösztönzi és képessé teszi őket.

Alakítsuk ki a kulturális érzékenységet, hogy megelőzzük és elkerüljük a különbségekre adott automatikus reakciókból jövő konfliktusokat.

Ösztönözzük a „konstruktív feszültséget” a csapattagok között: a nyílt és befogadó (inklúzív) kultúrájú csapatokban a tagok könnyebben mondják ki véleményüket őszintén, ezzel gyakran meg is kérdőjelezve a status quo-t. Az a vezető, aki képes a konstruktív feszültséget az egymás véleménye iránti tisztelettel finoman egyensúlyozni, az igazi kiválóság felé vezeti csapatát.

Induljon ebben a szellemben 2014!

Horváth Gábor
Krauthammer HR Blog