A tehetségek húzhatnak ki a gödörből

Természetes reakció, hogy a vállalkozások pénzügyi egyensúlyuk megőrzésére törekednek az olyan, napjainkra is jellemző forráshiányos időszakokban, amikor a megrendelések bizonytalan időtartamú csökkenésével is számolni kell. Sok esetben egyenesen a vállalat túléléséről van szó. A kapacitások és a költségek optimalizálása alól többnyire a humán erőforrás sem kivétel. Fontos látni, hogy amennyiben leépítésre kerül sor, a tehetségek elvesztésének kockázata mind az elbocsátottak, mind a megtartott munkatársak körében jelentkezik.

A cikksorozatunkban már többször idézett Hewitt-kutatás szerint a vállalatok válság általi érintettsége szerint két kategóriába sorolhatók: azok, akik már védekeznek a recesszió negatív hatásai ellen, és azok, akik e védekezésre felkészülőben vannak. Jelen írásban ezt a sorrendet követve hívjuk fel a figyelmet a tehetség-vesztés rizikófaktoraira és azok enyhítésére.

Egyidejű tehetség- és válságmenedzsment

A tehetség-vesztés kockázatának minimalizálásakor lépéselőnyben vannak azok a cégek, melyek a munkatársaikban rejlő tehetség menedzselését már korábban előtérbe helyezték. Kezdve legalább azzal, hogy meghatározták a "tehetség" kritériumait, és azonosították, kik felelnek meg e szempontoknak. Akik ezt megtették, elkerülhetik annak veszélyét, hogy a cég számára fontos embereket is elküldjenek. További előny, ha a vállalat menedzserei már jártasságra tettek szert a tehetségek fejlesztése, értékelése és motiválása terén. A korábbi működés értékeire, a tehetségmenedzsment vállalati hagyományaira hivatkozva ugyanis könnyebb a cég és a maradó gárda közötti bizalom újraépítése, ráerősítve arra az üzenetre, hogy "mi hosszú távon számítunk a tehetségeinkre". A bizalom, illetve a teljesítmény-orientáció újraépítésére nem csak azért van szükség, mert a munkavállalói hangulatra óhatatlanul rányomja a bélyegét néhány közeli kolléga elveszítése. A karcsúsított szervezetekben az ottmaradtak ugyanis nem feltétlenül és nem maradéktalanul érzik magukat győztesnek. Tipikus, hogy a rájuk nehezedő munkateher nagyobb lesz, vagy "nem-szeretem feladatok" ellátását is elvárják tőlük anélkül, hogy mindez többletkompenzációval járna. Ez többek között fokozza az egyéni stresszt, csökkentheti a munka elvégzésére irányuló motivációt, növelheti a hibák számát - a folyamat vége az elkötelezettség csökkenése, és végső soron a tehetségek elvesztési kockázatának egy új megjelenési formája.

De milyen lehetőségei vannak azoknak a munkaadóknak, ahol nem beszélhetünk tehetségmenedzselési hagyományokról? Nekik és HR-es csapataiknak leginkább a kis lépések taktikáját javasoljuk, a vezetőknek kézzelfogható eszközökre és tanácsokra van szükségük a tehetségek (további) elvesztésének megelőzéséhez. A HR lehet agilisebb az üzleti oldallal szemben, mivel az üzleti oldal most épp ezt várja el tőle. Elvárja, hogy a HR által adott szempontrendszer mentén gyorsan azonosíthatók legyenek a tehetségek, akikkel a HR (a vezetővel közös) beszélgetéseket bonyolíthat le motivációs szintjükről, munkáltatóval szembeni elvárásaikról és elkötelezettségükről, majd minden egyes tehetség kezelésére vonatkozóan személyes akcióterveket készíthetnek. Ha valamely tehetség vállalatnál tartásához anyagi elismerés szükséges, a HR - még költségstop esetén is - kezdeményezheti az ilyen igény kielégítését. Hadd hangsúlyozzuk, hogy a HR ebben a helyzetben nem ülhet karba tett kézzel, arra várva, hogy majd a vezetők ezzel a témával is foglalkoznak. Belső szolgáltatóként a HR-eseknek maguknak kell olyan tevékenységeket is ellátniuk, amelyek normál körülmények között valójában inkább vezetői feladatok lennének.

Különösen fontos a gyorsaság - az azonnali eredmények, például 4-5 ingadozó tehetség vállalatnál tartása fontosabb, mint hogy először szépen átgondoljuk és lépésről-lépésre felépítsük a vállalat tehetségmenedzselési rendszerét (még ha hosszabb távon a javasolt cél mégiscsak ez lenne). Következő lépés a szélesebbkörű munkatársi kommunikáció beindítása. Mivel a tehetségekkel való sikeres gazdálkodás mind a munkáltató, mind a munkatársak mint egyének számára fontos, remek központi témaköre lehet egy erős munkáltatói imázs felépítésének.

Tehetségmenedzsment - Vigyázz! Felkészülni! Rajt!

Azon vállalatok, amelyek még nincsenek a gazdálkodási egyensúly helyreállításának cselekvési kényszerében, a lehető legnagyobbat nyerték - tehetségeik megtartását tekintve is - a már bajban levőkhöz képest: időt. Az idővel pedig némi mozgásteret a hosszabb távú építkezés megkezdésére. A visszaesés mértékét becslő és a lehetséges válaszlépéseket vázoló forgatókönyvek elkészítése kiváló alkalom a tehetségek tudásának és pozitív attitűdjének kiaknázására. Minél inkább sikerül elkerülni a szélsőséges válságkezelő megoldásokat, illetve minél inkább megvalósul a tehetségek problémamegoldásba való bevonása, annál nagyobb az esély arra, hogy a tehetségek vállalat iránti elkötelezettsége fokozódik, távozásuk veszélye pedig csökken. Ezt példázza egy német fémtömeg-cikkgyártó esete még 2001-ből, amikor megrendeléseik jelentős visszaesésének első jeleire a következő intézkedéseket vezették be:

A szokásos kétműszakos munkarendet pénteken egyműszakosra csökkentették, a támogató területeken pedig a pénteki munkaidő 7-től 11-ig tartott. Az érdekképviseletekkel megegyeztek, hogy az épp nem dolgozók péntekre csak munkabérük 40 százalékát kapják.

A korábban nem tehetségként azonosított fizikai dolgozók körében, önkéntes részvételi és ellenszolgáltatás nélküli alapon 7 munkacsoportot hoztak létre a működési folyamatok optimalizálása céljából (három a termelési folyamatokkal, egy-egy pedig a logisztika, a pénzügy, az értékesítés és a humánerőforrás témakörével foglalkozott). E csoportok pénteki "szabadidejükben" üléseztek, ötleteket gyűjtöttek és megoldási javaslatokat dolgoztak ki a jelzett területeken, majd azokat megküldték az Újítási Bizottságnak.

Az Újítási Bizottság a korábban tehetségként azonosítottak köréből kiválasztott 14 munkatársból állt.

A Bizottság megtárgyalta és továbbfejlesztette a munkacsoportok ötleteit (a játékszabályok szerint ötletet/javaslatot csak a legvégső esetben vethettek el!). Működésük hat hete alatt 31 olyan javaslat készült, melyek megvalósítására kisebb-nagyobb projekteket indított a vállalat. Ezeket a projekteket az Újítási Bizottság tagjai vezették.

A kezdeményezés egyéb hasznait most nem tárgyaljuk részletesen, de megemlítendő, hogy a cégnél kevesebb, mint 4 hónapig volt szükség a munkaidő-csökkentésre, senkit sem kellett elküldeni, és forgalma alapján az ötödikről a második helyre jött fel a vállalat a német rangsorban. A belső innováció ilyen fellendítése együtt járt az új tehetségek azonosításával, a tehetségek elemzési, értékalkotási és projektvezetési képességeinek fejlesztésével.

Visszatérve a felkészülő vállalatok időnyereségére, a tehetségekkel való tudatos foglalkozás stratégiai fontosságú kérdés. A tehetségmenedzsment ugyanis a jövő kulcsembereiről és vezetőiről szól, és mint ilyen, a recesszió utáni fellendülés egyik alapja lehet. Az operatív szintű teljesítménymenedzselés és a pénzügyi egyensúly megteremtésére való törekvés mellett tehát muszáj, hogy a jövőbeni sikerpotenciálok megteremtésére is jusson idő, energia és figyelem.

Összegezve tehát gondolatainkat, a tehetségekre való odafigyelés és a munkatársi tehetség szisztematikus kibontakoztatásának megkezdése sosem késő. Optimista közhely, hogy a gazdasági nehézségek, válsághelyzetek csak még erősebbé teszik azokat a cégeket, amelyek kilábalnak belőlük. A HR funkció számára kihívás, de felelősség és esély is, hogy az ilyen helyzetekben az emberi erőforrás kezelés olyan stratégiai aspektusaira irányítsa az üzleti vezetők figyelmét, mint a tehetséggazdálkodás. Esély, mert sok vállalatnál, amikor "megy a szekér", nehezebb megértetni, miért foglalkozzanak ezzel az üggyel. És felelősség, hiszen így sokkal kisebbre csökkenthető annak kockázata, hogy az elakadófélben lévő szekeret otthagyják a tehetséges munkatársak.

Török Tamás
Hewitt Humán Tanácsadó Kft.