A vállalati kultúra megtartó ereje
A rendezvényen előadó neves szakemberek közül Bolfert Máriát, a Flextronics International személyzeti vezetőjét és Nagy Andreát, a Matáv Rt. oktatáskoordinációs vezetőjét kérdeztük.
- Mi alakítja a vállalati kultúrát? Mennyire spontán és mennyire tudatos ez a folyamat?
B. M.: A vállalati kultúra kialakulását nagyon sok tényező befolyásolja. Ilyenek például a vállalat életkori szakasza, annak sajátosságai; az ország kultúrája, amelyben a vállalat működik; vállalaton belül a felső vezetés által alkalmazott vezetési stílus; a vezetők, illetve a munkavállalók átlagéletkora; az iparág, amelyben a vállalat tevékenykedik; a munkavállalók nemzetiség szerinti összetétele és lehetne még tovább sorolni. Ezen tényezők akaratunk ellenére is befolyással vannak a vállalat kultúrájára.
Ezen felül nagyon fontos a vállalat vezetése által tudatosan kialakított és folyamatosan formált vállalati kultúra, amely egy soha véget nem érő folyamat. Folytonos munkát és odafigyelést igényel a vállalat vezetésétől.
A Flextronics International Kft. első számú vezetője rendszeresen tart előadást a vállalati kultúráról, egészen a középvezetői szintig bevonva a munkavállalókat. Ezek a tájékoztatók nem csak a magyarországi, hanem a világ 29 országában jelen lévő vállalatcsoportra vonatkozó kulturális információkat is tartalmazzák, megismertetve azokat is vezetőinkkel.
Minden gyár ügyvezető igazgatója legalább negyedévente beszámolót tart az elmúlt időszak eredményeiről és a következő időszak kihívásairól. Ilyenkor dolgozóink kérdéseket is tehetnek fel, és ezzel a lehetőséggel élni is szoktak. Ez a fórum nagyon jó alkalom a vállalati kultúra formálására.
Rendszeresen készül vállalati újság, mely minden munkavállalónkhoz eljut, illetve a közérdekű információkat (pl. szervezeti változások, működéssel kapcsolatos tudnivalók) a vállalat intranetes oldalain, a faliújságokon, illetve körlevél formájában is közzétesszük.
N. A.: A Matáv esetében a gyorsan változó telekommunikációs iparág nagy hatással van a működésre. A termékek életciklusa rövid, az üzleti és a lakossági ügyfeleknél, a specifikus vevői igények már Magyarországon is megjelennek. . Az eredményességet befolyásolja még a piac mérete, illetve a versenytársak száma. A vállalati kultúrát meghatározó másik fontos elem a vállalat története. A Matáv, a Magyar Postából kiválva, 1990-ben alakult meg. Akkor még a hatósági működés volt ránk jellemző, amit át kellett alakítanunk egy ügyfélorientált szolgáltató vállalattá. Ez egy összetett változási folyamat volt. 1996-ban indult egy ún. kultúraváltási projekt, ami azon túl, hogy a különböző munkakultúrák egymáshoz közelítését támogatta arról szólt, hogy hogyan lehet sikeresen átalakítani egy műszaki orientációjú vállalatot szolgáltató, ügyfélorientált vállalattá. A külföldi tulajdonosok megjelenésével sok új elem érkezett a cégbe, pl. új vezetési stílus, új tevékenységek, marketing stb. Azokat az értékeket, amelyeket 1996-ban meghatároztunk, folyamatosan áttekintjük, megvizsgáljuk, mennyire érvényesek ma is, vagy hol kell korrigálni, új fókuszokat találni.
- Hogyan lehet elfogadtatni a vállalati kultúrát? Miként lehet egy, már berögzült folyamaton változtatni?
B. M.: A vállalati kultúra elfogadtatása már a toborzásnál megkezdődik. A kiválasztás egyik szempontja, hogy olyan munkavállalót, vezetőt válasszunk ki, aki - az interjúk során nyert tapasztalataink alapján - beleilleszkedik a vállalat kultúrájába, és előreláthatólag el is tudja majd fogadni azt.
A vállalatnál dolgozók esetében pedig folyamatos feladat a vállalati kultúra elfogadtatása. Nagyon fontos, hogy az ezzel kapcsolatos elképzelések és elvárások eljussanak a munkavállalókhoz.
N. A.: Az újonnan érkezett munkatársak számára működik egy ún. Bevezető program, mely során megkapják azokat az alapinformációkat, amit tudni kell a vállalatról és annak működéséről, a stratégiáját, a küldetését, a termékeket, a különböző értékelési rendszereket, a szociális juttatásokat stb. tekintve. Ez már valamennyire orientálja és formálja a munkatársak gondolkodását, hozzáállását a vállalathoz. Mi hiszünk abban, hogy a vezető abszolút modellként tud működni, és az általa képviselt magatartásokkal, döntésekkel, helyzetek kialakításával, odafigyelésével reprezentálja azt a kultúrát, ami a vállalatban él, működik. A tudatos kultúraformálás, az értékek közvetítése, elvárás a vezetőinkkel szemben.
A "Tükör" munkatársi elégedettség felmérés során évente vizsgáljuk, hogy dolgozóink mennyire elégedettek a munkakörnyezetükkel, a közvetlen vezetéssel, a kommunikációval, mind a szervezeten belül, mind a szervezetek között. Ez alapján lehet gyorsan látványos eredményeket hozó, illetve hosszú távon eredményeket hozó akciókat indítani, amelyek a rendszerek szintjén formálják a működést. Ezek valamilyen módon a vállalati kultúrára hatnak.
- Hogyan kommunikálják a vállalati kultúrát?
B. M.: A személyzeti osztály - mivel a munkavállalókkal közvetlenül kapcsolatban áll nap, mint nap - jelentős szerepet vállal a vállalati kultúra kommunikálásában.
Tesszük mindezt a kiadott szabályzatokon, irányelveken keresztül, illetve a munkavállalók irányába tanúsított magatartásunkkal és cselekedeteinkkel. Ezen felül a potenciális munkavállalók is rajtunk keresztül kerülnek először kapcsolatba a vállalattal, ezért nagyon fontos a vállalati kultúráról feléjük átadott információ, melyet aztán továbbvisznek magukkal akkor is, ha nem válnak munkavállalóinkká.
N. A.: A megszokott vállalati kommunikációs csatornákon túl - dolgozói fórumok, Hoppá, ötletmenedzsment rendszer - hagyomány, hogy minden év januárjában kb. 500 fő részvételével évindító rendezvényt tartunk, ahol Straub Elek elnök-vezérigazgató úr értékeli az elmúlt évet, kommunikálja az adott év kiemelt céljait, és kiosztásra kerülnek a "Csoport Év Embere" díjak. Ezt követik az egyes üzleti egységek évindító rendezvényei, ahol a területre lebontott célokat ismerhetik meg a munkatársak. Egy másik kiemelt rendezvényünk az augusztusi 2 napos Matáv Olimpia, amely egy közösségi, hagyományőrző rendezvény, ahol elsődlegesen a sporté a főszerep, de a kapcsolatépítésnek is fontos terepe.
- Milyen összefüggést lát a vállalati kultúra és a fluktuáció, illetve a vállalati kultúra és az eredményesség között?
B. M.: Mindkét esetben van összefüggés.
Amennyiben a munkavállaló sikeresen beilleszkedett a vállalat életébe, azonosulni tudott a vállalati kultúrával, nagy valószínűséggel jól fogja ott érezni magát. Ez biztosítja a vállalatnak azt, hogy a munkavállalót hosszú távon meg tudja tartani, illetve motiválni tudja, így munkája is eredményes lesz, ezáltal a vállalat eredményességét is növeli.
A vállalati kultúra a toborzás sikerességét is nagyban elősegíti. Ha munkavállalóink az adott vállalati környezetben és kultúrában szeretnek nálunk dolgozni, azt elmondják ismerőseiknek, akik, ha később kapcsolatba kerülnek a vállalattal, szívesen jönnek majd hozzánk dolgozni.
- Mi alakítja a vállalati kultúrát? Mennyire spontán és mennyire tudatos ez a folyamat?
B. M.: A vállalati kultúra kialakulását nagyon sok tényező befolyásolja. Ilyenek például a vállalat életkori szakasza, annak sajátosságai; az ország kultúrája, amelyben a vállalat működik; vállalaton belül a felső vezetés által alkalmazott vezetési stílus; a vezetők, illetve a munkavállalók átlagéletkora; az iparág, amelyben a vállalat tevékenykedik; a munkavállalók nemzetiség szerinti összetétele és lehetne még tovább sorolni. Ezen tényezők akaratunk ellenére is befolyással vannak a vállalat kultúrájára.
Ezen felül nagyon fontos a vállalat vezetése által tudatosan kialakított és folyamatosan formált vállalati kultúra, amely egy soha véget nem érő folyamat. Folytonos munkát és odafigyelést igényel a vállalat vezetésétől.
A Flextronics International Kft. első számú vezetője rendszeresen tart előadást a vállalati kultúráról, egészen a középvezetői szintig bevonva a munkavállalókat. Ezek a tájékoztatók nem csak a magyarországi, hanem a világ 29 országában jelen lévő vállalatcsoportra vonatkozó kulturális információkat is tartalmazzák, megismertetve azokat is vezetőinkkel.
Minden gyár ügyvezető igazgatója legalább negyedévente beszámolót tart az elmúlt időszak eredményeiről és a következő időszak kihívásairól. Ilyenkor dolgozóink kérdéseket is tehetnek fel, és ezzel a lehetőséggel élni is szoktak. Ez a fórum nagyon jó alkalom a vállalati kultúra formálására.
Rendszeresen készül vállalati újság, mely minden munkavállalónkhoz eljut, illetve a közérdekű információkat (pl. szervezeti változások, működéssel kapcsolatos tudnivalók) a vállalat intranetes oldalain, a faliújságokon, illetve körlevél formájában is közzétesszük.
N. A.: A Matáv esetében a gyorsan változó telekommunikációs iparág nagy hatással van a működésre. A termékek életciklusa rövid, az üzleti és a lakossági ügyfeleknél, a specifikus vevői igények már Magyarországon is megjelennek. . Az eredményességet befolyásolja még a piac mérete, illetve a versenytársak száma. A vállalati kultúrát meghatározó másik fontos elem a vállalat története. A Matáv, a Magyar Postából kiválva, 1990-ben alakult meg. Akkor még a hatósági működés volt ránk jellemző, amit át kellett alakítanunk egy ügyfélorientált szolgáltató vállalattá. Ez egy összetett változási folyamat volt. 1996-ban indult egy ún. kultúraváltási projekt, ami azon túl, hogy a különböző munkakultúrák egymáshoz közelítését támogatta arról szólt, hogy hogyan lehet sikeresen átalakítani egy műszaki orientációjú vállalatot szolgáltató, ügyfélorientált vállalattá. A külföldi tulajdonosok megjelenésével sok új elem érkezett a cégbe, pl. új vezetési stílus, új tevékenységek, marketing stb. Azokat az értékeket, amelyeket 1996-ban meghatároztunk, folyamatosan áttekintjük, megvizsgáljuk, mennyire érvényesek ma is, vagy hol kell korrigálni, új fókuszokat találni.
- Hogyan lehet elfogadtatni a vállalati kultúrát? Miként lehet egy, már berögzült folyamaton változtatni?
B. M.: A vállalati kultúra elfogadtatása már a toborzásnál megkezdődik. A kiválasztás egyik szempontja, hogy olyan munkavállalót, vezetőt válasszunk ki, aki - az interjúk során nyert tapasztalataink alapján - beleilleszkedik a vállalat kultúrájába, és előreláthatólag el is tudja majd fogadni azt.
A vállalatnál dolgozók esetében pedig folyamatos feladat a vállalati kultúra elfogadtatása. Nagyon fontos, hogy az ezzel kapcsolatos elképzelések és elvárások eljussanak a munkavállalókhoz.
N. A.: Az újonnan érkezett munkatársak számára működik egy ún. Bevezető program, mely során megkapják azokat az alapinformációkat, amit tudni kell a vállalatról és annak működéséről, a stratégiáját, a küldetését, a termékeket, a különböző értékelési rendszereket, a szociális juttatásokat stb. tekintve. Ez már valamennyire orientálja és formálja a munkatársak gondolkodását, hozzáállását a vállalathoz. Mi hiszünk abban, hogy a vezető abszolút modellként tud működni, és az általa képviselt magatartásokkal, döntésekkel, helyzetek kialakításával, odafigyelésével reprezentálja azt a kultúrát, ami a vállalatban él, működik. A tudatos kultúraformálás, az értékek közvetítése, elvárás a vezetőinkkel szemben.
A "Tükör" munkatársi elégedettség felmérés során évente vizsgáljuk, hogy dolgozóink mennyire elégedettek a munkakörnyezetükkel, a közvetlen vezetéssel, a kommunikációval, mind a szervezeten belül, mind a szervezetek között. Ez alapján lehet gyorsan látványos eredményeket hozó, illetve hosszú távon eredményeket hozó akciókat indítani, amelyek a rendszerek szintjén formálják a működést. Ezek valamilyen módon a vállalati kultúrára hatnak.
- Hogyan kommunikálják a vállalati kultúrát?
B. M.: A személyzeti osztály - mivel a munkavállalókkal közvetlenül kapcsolatban áll nap, mint nap - jelentős szerepet vállal a vállalati kultúra kommunikálásában.
Tesszük mindezt a kiadott szabályzatokon, irányelveken keresztül, illetve a munkavállalók irányába tanúsított magatartásunkkal és cselekedeteinkkel. Ezen felül a potenciális munkavállalók is rajtunk keresztül kerülnek először kapcsolatba a vállalattal, ezért nagyon fontos a vállalati kultúráról feléjük átadott információ, melyet aztán továbbvisznek magukkal akkor is, ha nem válnak munkavállalóinkká.
N. A.: A megszokott vállalati kommunikációs csatornákon túl - dolgozói fórumok, Hoppá, ötletmenedzsment rendszer - hagyomány, hogy minden év januárjában kb. 500 fő részvételével évindító rendezvényt tartunk, ahol Straub Elek elnök-vezérigazgató úr értékeli az elmúlt évet, kommunikálja az adott év kiemelt céljait, és kiosztásra kerülnek a "Csoport Év Embere" díjak. Ezt követik az egyes üzleti egységek évindító rendezvényei, ahol a területre lebontott célokat ismerhetik meg a munkatársak. Egy másik kiemelt rendezvényünk az augusztusi 2 napos Matáv Olimpia, amely egy közösségi, hagyományőrző rendezvény, ahol elsődlegesen a sporté a főszerep, de a kapcsolatépítésnek is fontos terepe.
- Milyen összefüggést lát a vállalati kultúra és a fluktuáció, illetve a vállalati kultúra és az eredményesség között?
B. M.: Mindkét esetben van összefüggés.
Amennyiben a munkavállaló sikeresen beilleszkedett a vállalat életébe, azonosulni tudott a vállalati kultúrával, nagy valószínűséggel jól fogja ott érezni magát. Ez biztosítja a vállalatnak azt, hogy a munkavállalót hosszú távon meg tudja tartani, illetve motiválni tudja, így munkája is eredményes lesz, ezáltal a vállalat eredményességét is növeli.
A vállalati kultúra a toborzás sikerességét is nagyban elősegíti. Ha munkavállalóink az adott vállalati környezetben és kultúrában szeretnek nálunk dolgozni, azt elmondják ismerőseiknek, akik, ha később kapcsolatba kerülnek a vállalattal, szívesen jönnek majd hozzánk dolgozni.
Előfordul, hogy érzelmi alapon döntesz? Gyorsan reagálsz, és később megbánod a viselkedésedet? Ha igen, ez a könyv neked szól!
Az Amazon titkai – hogyan viszonyul a cég a szervezeti kultúrához, a vezetéshez?