A vezető megszokta, hogy meghallgatják - de ő meghallgat-e mást?

Nemrég volt szerencsém részt venni egy konferencián, ahol többek között a figyelem szintjeiről is szó esett. Christine Wank, a Presencing Institute munkatársa felvázolta, hogy mi az a négy szintje a figyelemnek, amelynek a legmagasabb szintjén maga a hallgató is változik a nyitott befogadás által. Mert nem csak azokat az információkat hallja ki egy szövegből, amelyek a saját meglévő elgondolásait, előítéleteit erősítik meg, hanem elkezd megkérdőjelezni addigi információkat, igyekszik magát a másik szemszögébe, helyzetébe is belehelyezni, majd pedig mindennek hatására másként cselekszik, változások indulhatnak el az egyén viselkedésében.

Megtanulni csendben lenni

Balla Zsolt workshopot is tart a csendrőlBalla Zsolt business coach, a Business Coach Kft. munkatársa hangsúlyozta, hogy komoly önfejlesztő munka, ha valaki meg akar tanulni hallgatni, és ez nincs benne eredendően a személyiségében. A kultúrában sincsen kódolva, hiszen folyamatosan, már gyerekkortól arra vagyunk kondicionálva, hogy beszéljünk, az iskolában, a munkahelyen, - szóljon hozzá, vegyen részt -, miközben a csendben maradás készségét, a valódi hallgatásét sokkal kevésbé tréningezik.

A valódi hallgatáshoz pedig csend kell, nem csak hallgatni, hallani is kell. Mert nagyon könnyű úgy tenni, mintha..., de az nem jelent valódi figyelmet. Legtöbbször azért hallgatunk, hogy válaszoljunk, reagáljunk, és gondolatban már a másik szavai közben azon pörgünk, hogy mi legyen majd rá a reakciónk. Pedig az igazi figyelem azt jelenti, hogy azért hallgatunk, hogy megértsük a másikat. Legyen szó akár munkatársról, beosztottról vagy éppen párkapcsolatban a partnerről.

Aktív hallgatás – értő figyelem

Ezt erősítette meg Gönczi Dorka mediátor, az Origomed munkatársa is, aki hangsúlyozta, hogy a mediációs folyamat egyik kulcsa, hogy a részt vevő felek nem szólhatnak bele a másik mondandójába, csendben, jegyzetelve kell a partnert végighallgatniuk. A mediációs folyamat résztvevői eleve elfogadnak egy szabályrendszert, amelynek a keretein belül kell maradniuk. A mediátor egyik alapeszköze pedig az aktív hallgatás, az értő figyelem technikája, amely során az elmesélt történetre a mediátor visszakérdez, visszaismétli a beszélő mondatait. A tisztázó kérdések segítenek továbblendíteni a beszélgetést. A repetitív kommunikációnak, a megbeszéltek átfogalmazásának, ismétlésének az a szerepe, hogy tisztázzon egy helyzetet a benne lévő felek számára.
Gönczi Dorka szerint a jó kérdés a legfontosabb
Természetesen a feleknek továbbra sem kell egyetérteniük, azonban meg kell érteniük egymást, elfogadni a másik álláspontját. Gönczi Dorka szerint a gyakorlatban a figyelem az első mediációs ülés 40-50. percéig tart ki, eddig kell egyébként a feleknek egymás mondandóját meghallgatni közbevágás nélkül, jegyzetelve. Olyan másfél óránál, amikor az érzelmeket az érintettek újraélik, elszabadulhatnak az indulatok. A harmadik órára ezeken a stációkon átmenve akár részmegállapodás is születhet.

A jó kérdés

Ahogy a mediációs folyamatban, úgy a coaching során is beszélgetés irányítójának egyik kulcsfeladata, hogy jó kérdéseket tegyen fel. Ezt sem igazán tanítják sem az iskolában, sem később. Pedig például egy gyerek még ösztönösen és kíváncsiságból kérdez, mely képességünk nem lenne baj, ha később is megmaradna.

Mint Balla Zsolt jelezte általában viszonylag jók vagyunk a problémák megoldásában, azonban az azonosításukban jóval kevésbé, ami egy nagyon pazarló hozzáállás, ugyanis rengeteg időt és energiát pazarolunk el arra, hogy ne a valódi problémát oldjuk meg, hanem a másodlagosat, vagy amiről úgy tűnik, hogy meg tudjuk oldani. Így például egy szervezetben a valóban fontos dologgal akár évekig nem foglalkoznak. Ez pedig nagyon nem hatékony.

Szintén a már emlegetett visszakérdezések, tisztázó kérdések a probléma azonosításában is segíthetnek, ugyanis megelőzhetik, hogy az emberek egymás mellett elbeszéljenek. Ez gyakran előfordul, ha valaki úgy érzi megértett valamit, de nem ellenőrzi le, hogy valóban jól értette-e, így a saját maga számára interpretálja valamilyen módon,csak nem biztos, hogy a valóságnak megfelelően a válaszokat.



A vezetőnek elvileg ugyanúgy kell hallgatnia, ahogy egy coachnak, ugyanakkor nehezebb helyzetben van, hiszen a coach és a coachee találkozásakor egyenlő felek találkoznak, a vezető-beosztott viszony viszont eleve alá-fölérendeltségi helyzet, amikor a vezetőnek nehezebb őszinte válaszokat kapnia. Ehhez bizalom kell és nyílt kommunikáció. Ezt azonban nem könnyű kiépíteni.

A hatalmi pozícióból érkező visszajelzést az emberek vérmérsékletüknek megfelelően interpretálják, attól függően, hogy cseng a vezető szava, mit vél belőle kihallani a beosztott. Így a vezetőnek nagyon körültekintően kell kezelnie az információkat, hangsúlyozza Balla Zsolt.

Ha megvan a bizalom, akkor arra kell vigyázni, hogy ne sérüljön. Amennyiben nincs meg akkor pedig az őszinte hallgatás nagyon jó eszköz lehet a kialakításához vezető úton, ami persze nem megy egyik napról a másikra. De erről majd egy kicsit később.


A vezetők általában ahhoz szoknak, hogy őket hallgatják, ezért a fordított helyzet nagyon fontos lehet számunkra. Egy haladó szellemű vezető szereti, ha konstruktív visszajelzést kap, mely azonban ritkán érkezik a szervezeten belülről. Minél magasabb pozíciót tölt be valaki, annál kevesebb őszinte visszajelzést kap, márpedig ez egy vezető számára is fontos, mert ez tudja alakítani, hogy hogyan funkcionál. A coaching egyes típusai éppen erre épülnek, egy executive coach azt a visszajelzést tudja megadni egy felsővezetőnek, amit általában senki mástól nem kap meg.

A legtöbb vezetőnek már van egy kialakult stílusa, amely ösztönös vagy tanult, vagy esetleg a szervezet szabja meg. Ebben jelenthet a környezet számára meglepő változást, ha a coaching folyamat közben a vezető elkezd visszajelzést kérni, amit korábban nem tett meg, elkezd információkat kérni, nem csak ő mondhatja meg az üdvözítő megoldást. A beosztottak először általában nem értik, hogy mi történt az illetővel, nem is biztos, hogy rögtön őszintén válaszolnak neki, ez nem megy azonnal, a bizalmat meg kell szolgálni, a folyamathoz pedig türelem kell.

Ahogy az eddigi példákból is látható, szerencsére a hallgatás képessége szívós munkával fejleszthető. 5 választási lehetőségünk van, hogy hogyan figyelünk, Kirsten Taberner-Siggins and Kathy Taberner anya-lánya coach duó, a kíváncsiság kutatói szerint, a lényeg az, hogy tudatosan válasszuk meg a szintet egy beszélgetésben, annak tudatában, hogy ez befolyásolja a beszélgetés kimenetelét.

1. Teljesen figyelmen kívül hagyjuk a beszélőt.

Más dolgokon gondolkodunk, azt várjuk, hogy közbevághassunk, elterelhessük a beszélgetés menetét. Vagyis valójában csak fizikailag vagyunk jelen, de nem figyelünk.

2. Magunkra figyelünk.

Saját előítéleteink szűrőjén keresztül hallgatjuk a beszélőt, eleve a saját elgondolásaink kontextusába téve azt, amit mond. Ez esetben nem hagyunk helyet a valódi kíváncsiságnak, hiszen nem a beszélő, hanem a saját szükségleteinkre koncentrálunk.

3. A beszélőre koncentrálunk

Ebben az esetben nagyon odafigyelünk mit mond a másik, de azt magához képest próbáljuk megítélni. Ez a viselkedés gyakran jellemző a segítő szándékú emberekre, akik tanácsot akarnak adni, megoldást találni a másik problémájára, akkor is, ha ezt esetleg a másik fél nem is igényli.

4. A megértésre fókuszálunk

Aktívan és tudatosan figyelünk a beszélőre, a cél a megértés, úgy hogy közben nem ítélkezünk. Nyitottak és fogékonyak vagyunk a beszélő mondanivalójára. Ilyenkor kíváncsiak lehetünk, töprenghetünk a felvázolódó lehetőségeken. Kérdést teszünk fel a helyzet tisztázására.

5. A fókusz mindannyiunkon van

Ebben az esetben is aktív a figyelem, minden résztvevőt meg akarunk érteni, és együttműködni a beszélgetés alapját képező probléma megoldásában.

Mindez segíti az együttműködést, az innovációt, és a szervezet előre haladását. A benne lévő emberek közötti hatékonyabb és egymást tiszteletben tartó kapcsolatok kialakítását. A vezető, aki meghallgat és nem ítélkezik, az tud segíteni másoknak is a tanulásban, fejlődésben.