Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 15 éve

A vezető, mint a szervezeti kultúra alakítója

Manapság már ritka az olyan - persze tréfás - megjegyzés, melyet egy cégvezető ismerősöm tett nemrégiben, hogy köszöni, neki nem kell foglalkoznia a szervezeti kultúrával, mert alkalmazottai és ő maga is rengeteget olvasnak, ráadásul színházban is voltak a múlt hónapban.

De mi is a szervezeti kultúra tulajdonképpen?
Ez a fogalom nem mást takar, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett értékek, hiedelmek, meggyőződések rendszerét. A szervezeti kultúra olyan, a szervezetben dolgozók által kívánatosnak tartott gondolkodás és viselkedésmód, amelynek alapját a munkatársak által közösen vallott és követett értékek adják, és amelynek szellemében a szervezet tagjai reagálnak a környezet kihívásaira, oldanak meg helyzeteket stb.

Vegyünk egy konkrét példát:
A finn Nokia alapértékei például a fogyasztói elégedettség, az egyén tisztelete, a teljesítmény és a folyamatos tanulás. Lehet egy szervezetben követett érték a teljesítmény, amikor is a fizetés, a különféle jutalmak valamint az előléptetés erősen a mérhető teljesítményhez kötöttek. Ha a cég vezetése azt akarja, hogy ez az érték beépüljön a szervezeti kultúrába, akkor érdemes ezt megtámogatni különféle intézkedésekkel, azaz tudatosan alakítani a kívánatosnak tartott értékek mentén a szervezeti kultúrát. Az ilyen intézkedések célja, hogy a teljesítmény fontosságát sugallja a dolgozók felé. Ilyen intézkedés lehet például teljesítmény-értékelési rendszer bevezetése, az értékesítések számának és a költségeknek mindenki számára nyilvánossá tétele, különféle teljesítményhez kötődő jutalmak bevezetése stb. Az olyan szervezetekben, melyek kultúrája erősen teljesítménycentrikus, a munkatársak magukat is és egymást is motiválják az egyre jobb eredmény elérésére, mert "nálunk nem divat a lógás", itt a szervezetben felmerülő problémákat azonnal és hatékonyan kell megoldani.

Amint ez az eddigiekből is kiderült a szervezeti kultúra alapvetően befolyásolja a szervezetben dolgozók munkastílusát, munkavégzését, ezért a szervezeti kultúra alapjául szolgáló értékrendszert úgy kell kialakítani, hogy annak elemei támogassák a szervezet stratégiai céljainak megvalósulását.
.
A szervezeti kultúra egyrészt tetten érhető az olyan külsőségekben, mint pl. öltözködési stílus, kitüntetések, titulusok, a szervezetről szóló belső történetek, speciális, a szervezetre jellemző rituálék stb. formájában. A DHL-nél például, ahol a szervezeti kultúra értékként kezeli az összetartozást, a csapattudatot, számos egyéb rendezvény mellett évente egyszer közös európai futballbajnokságot szerveznek a különböző országokban működő leányvállalatok munkatársai számára. Másrészt tetten érhető például a kultúra a döntéshozatali folyamatok működésében is.

Mi a szervezeti kultúra funkciója?
Most, hogy már tisztában vagyunk a fogalom jelentésével, érdemes azon is elgondolkodnunk, vezetőként miért érdemes nekünk a szervezeti kultúra tudatos alakításával foglalkoznunk.
A szervezeti kultúra ugyanis számos funkcióval bír a szervezet életében, amelyeket most röviden áttekintünk.

A szervezeti kultúra a valahová tartozás érzését, egyfajta céges identitást ad a szervezetben dolgozóknak. Segíti, hogy megértsék, merre tart a cég, és ennek érdekében mit, hogyan tesz. A megfelelő és tudatosan kialakított kultúra támogatja a szervezet stratégiai célkitűzéseinek elérését. Például a 3M vállalatnál, ahol az innováció képessége alapértéknek számít, megszabják a munkatársaknak, hogy az adott évi értékesítések hány százalékát kell kitennie az elmúlt négy évben piacra került - tehát a csúcstechnológiát képviselő - termékeknek. Emellett természetesen kiemelkedően támogatják a termékfejlesztést is, a jelentős profitot hozó új fejlesztések kitalálóit pedig külön jutalomban részesítik. A 3M ezen kívül mindig is ügyelt arra, hogy dolgozói számára vonzó munkahely maradjon. Az "értékünk az ember" alapelvvel összhangban, amikor a vállalat a 90-es évek végén átmeneti pénzügyi nehézségek miatt leépítésekre kényszerült, hat hónapot biztosított dolgozóinak, hogy azok új állást találjanak. A magas teljesítmény biztosítása érdekében munkatársainak fejlődésükről folyamatos visszajelzést biztosít, és számukra belső képzéseket szervez. Ezekkel az intézkedésekkel a 3M elősegíti olyan cégkultúra kialakulását, amely a képzett, lojális és teljesítményük legjavát nyújtó munkatársak segítségével képes elérni a szervezet stratégiai céljait.

Hogyan változtassuk meg a szervezeti kultúrát?
A szervezeti kultúra megváltoztatása igen nehéz folyamat, mely tudatos beavatkozást igényel a vezető részéről. A kultúra felszíni elemei, mint pl. logók, rendezvények stb. könnyen módosíthatók, ám a kultúrát alapvetően meghatározó hiedelmek, meggyőződések átformálása már jóval nehezebb feladat, amelyben érdemes a témában járatos tanácsadó segítségét is igénybe venni.

A kultúraváltoztatás állomásai:
1.) Ha a kultúrára hatást kívánunk gyakorolni, érdemes a szervezet jövőképén, értékein, filozófiáján, kiválasztással és előléptetéssel kapcsolatos alapelvein változtatni.
2.) Érdemes lehet a munkakörnyezet fizikai kialakításán is változtatni, pl. területi képviselők esetében az ügyféllátogatások elősegítése érdekében javasolt mobil irodát (laptop, mobiltelefon, PDA) kialakítani.
3.) Átgondolandó a meglévő szlogen, nyelvezet, arculati elemek felfrissítése.
4.) Fontos, hogy a munkatársaink megfelelő készségfejlesztő, attitűdformáló tréningekben, belső képzésekben részesüljenek, és a vezető maga is adja át tudását a beosztottaknak.
5.) A jutalmak és előléptetések rendszerének változtatásával is befolyásolható a kultúra, hiszen a régi kultúra elem helyett (pl. minden egység csak a maga munkáját végezze), most újat jutalmazunk (pl. folyamatszemlélet, a funkcionális egységeken túlmutató ügyfélcentrikusság).
6.) Befolyásoló hatással bírnak azok a történetek, legendák, mítoszok melyek a cég kulcsembereiről és a cég életében fontos eseményekről terjednek.
7.) A vezető viselkedése mindenkor modellként szolgál a munkatársak számára. Alapvető kultúrabefolyásoló hatása van annak, ahogyan Ön, mint vezető problémahelyzetekben viselkedik.
8.) A szervezeti struktúra, a hierarchia formális szintje és a működő rendszerek is hatással vannak a szervezeti kultúrára.
9.) A hatékony kultúraváltás egyszerre igényli az egyes részelemek pl. kiválasztási, előléptetési, jutalmazási, teljesítményértékelési rendszer változtatását és összehangolását.

Egy adott szervezet kultúráját a munkatársak minden esetben elsajátíttatják a szervezetbe belépő új dolgozókkal. Példa erre, amikor egy újonnan belépő kollégának, aki egy fontos megbeszélésre késve érkezik, egy kollégája elmesél egy történetet, amelynek főszereplőjét elbocsátották sorozatos késései miatt. Jelentősége miatt érdemes ezt a folyamatot is tudatosan megtervezni. Kifejezetten hatásos lehet a mentor-rendszer bevezetése, amikor is a szervezetbe belépő új tagot egy tapasztalt kolléga eligazítja a szervezet működésének részleteivel kapcsolatban és egy ideig az új munkatárs rendelkezésére áll, annak igényei szerint.


KOVÁCS TITUSZ
POZITEAM TRÉNING KFT
KOVACS.TITUSZ@POZITEAM.HU
Follow hrportal_hu on Twitter