A vezető nem chatbot és osztódni sem tud

Mostanában a teljes kimerültség érzése keríti hatalmába a vezetők egy jelentős részét. Sokan ennek bent a munkahelyen nem adnak igazán hangot, maximum otthon ventillálnak. Nem „panaszkodnak” mert úgy érzik őket minősíti, ha azt mondják: „Elfáradtam, szétszakadok, túl vagyok terhelve, már nem bírom se energiával, se idegekkel.” Pedig erről beszélni kell, mert mostanra általános helyzetté vált, hogy az amúgy is állandóan változó környezetben, az elképesztő magas vállalati elvárások mellett a túlterhelt vezetőknek már nincs arra kapacitásuk, hogy a beosztottjaik „lelkével” is foglalkozzanak. Pedig ha ugyanúgy vezetnek egy Z generációs kollégát, mint egy X-est, az a leggyakrabban felmondáshoz vezet. A kiválasztás meg újabb extra vezetői feladatot jelent, és ezzel be is zárult az ördögi kör. Ezt pedig a vezetők tudják, és egyre frusztráltabba vállnak nap, mint nap.

A Z generációval sok minden jött a munka világába, többek közt új elvárások a vezetői működéssel szemben is

Ők azok, akik úgy érkeztek a munkahelyre, hogy:

• Gyerekkorukban mindig ott volt valaki, aki megoldotta helyettük a nehézségeket. Szülő, tanár, edző – ha jött a konfliktus vagy a kudarc, jött vele a védőháló is. A jó szándék megvolt, csak épp emiatt a tapasztalatszerzés maradt el. Most meg ülnek egy open office-ban, és először találkoznak a valósággal, hogy nincs azonnali segítség, nincs, aki „ügyintézzen helyettük”, vagy megoldja a problémát, ha baj van.

• Megszokták, hogy dicséret jár pusztán a részvételért. A "szuper vagy, hogy elindultál" kultúrában nőttek fel. Ez nem feltétlen baj – csak amikor a munkahelyen nem jár taps azért, hogy bejöttek időben, az számukra frusztrálóvá válik. Ha a visszajelzés csak akkor jön (még ha ritkán is), ha baj van, az nekik egyet jelent a kudarc érzésével.

• Nem tanulták meg jól kezelni a hibákat – mert nem volt lehetőségük rá. Sokuknak gyerekként kimaradt a természetes „elesek-felsegítem magam” élmény. Az iskolákban sajnos mai napig elég sok helyen a hibázás sokszor szégyen, nem tanulási lehetőség. A munkahelyen pedig a legnagyobb tanítómester a hiba (bár a vállalatoknál is hiányzik a megfelelő hibakultúra még magyarországon). Csak ehhez kell egy biztonságos tér, amit a vezetőnek kéne biztosítania.

• Hozzászoktak az azonnalisághoz. És persze a digitális világ is megtette a magáét: gyors válaszokat, személyre szabott tartalmakat, állandó stimulációt kaptak. Ha egy kérdésük van, 5 másodpercen belül ott a válasz a Google-ön vagy a ChatGPT-n. Továbbá, ha fotóznak valamit, máris jönnek a lájkok. Ha elromlik a mobil, anya még aznap este vesz egy másikat… Így amikor egy vezető azt mondja nekik, hogy „majd fél év múlva évértékelünk”, az teljesen értelmezhetetlen a számukra. Ez pont olyan abszurd, mintha valaki a Waze helyett papírtérképet adna a kezükbe. Ez nem arrogancia, hanem csak egy teljesen más „időélményből” táplálkozó alapattitűd.

• A munkát nem a lojalitás felől, hanem a személyes értékek mentén nézik. Az ő szemükben nem az a kérdés, „milyen karriert építhetek itt”, hanem hogy „ez a hely mennyire illik hozzám?” Fontos nekik az értelmes munka, a jó közeg, a rugalmas időbeosztás, a fejlődési lehetőség. Ha ezek nincsenek, nem várnak éveket, sőt hónapokat sem a változásra, egyszerűen továbblépnek.

A vezető viszont nem chatbot

Nem tud egyszerre visszajelezni, motiválni, onboardingolni, megtartani, fejleszteni, bevonni, inspirálni, figyelni – és közben stratégiai döntéseket hozni, riportolni, tervezni, KPI-t gyártani, budgetet írni. A vezető nem multitool. Nem két ember egy testben.

És igen, a Z generációval kapcsolatban sokszor hallani, hogy „nekik semmi nem jó”, „állandóan ugrálnak”, „nincs bennük kitartás”. De itt az ideje elfogadnunk, hogy ez nem „hiszti”, hanem másfajta működés.

Egyszerűen úgy nőttek fel, úgy szocializálódtak, hogy nem értik, miért kellene egy olyan rendszerben dolgozniuk, ahol senki nem figyel rájuk?

Új helyzet – új vezetői szerepek

Korábban a vezető attól volt jó, hogy szakmailag penge volt. Aki tudta, mit hogyan kell, és azt el is tudta magyarázni másoknak. Most viszont egyre inkább az lesz a kérdés: tud-e kapcsolódni? Tud-e visszajelezni úgy, hogy nem bánt, de mégis hat? Tud-e értelmet adni a munkának? Tud-e olyan közeget teremteni, ahol a Z generáció nem menekülőre fogja már a próbaidő alatt?

És ez nem skill kérdés. Ez idő kérdése. Figyelem kérdése. Jelenlét kérdése.

Itt lenne az ideje kettéválasztani a vezetést

Szakmai vezető és people manager – két külön szerep, külön fókusz. Egyik építi a tudást, a rendszert, az irányt. A másik az embereket. Mert akinek napi 6 órában táblázatokat kell gyártania, komoly szakmai kihívásokat megoldania, attól ne várjuk el, hogy még délután 3-kor empatikusan végighallgassa, miért akar már megint home office-t az új kolléga, vagy éppen azt a visszajelzést, hogy mit kéne a cégnek máshogy csinálnia.

Csakhogy... ezt nem engedhetik meg maguknak a cégek. Nem lehet minden csapathoz két vezetőt adni. Nem fér bele a költségvetésbe. Nem skálázható. Főleg nem a KKV szektorban.

Akkor most mi legyen?

Több lehetőség is van – egyik sem tökéletes, de működőképesek lehetnek, ha jól választjuk őket:

• Célzott vezetőfejlesztés: nem „általános” vezetőképzés, hanem a konkrét generációs kihívásokra. Hogyan tudják a csapaton belüli generációs különbségekből adódó feszültséget szinergiává alakítani, és ezáltal egy hatékonyabb működést és jó hangulatú közös munkát kialakítani.

• Z generációs attitűdformálás: nem az a cél, hogy „ne legyenek Z-sek”, hanem hogy értsék, hogyan működik a másik oldal. Illetve a saját elvárásaikat képesek legyenek egy tágabb keretrendszerben értelmezni, és elköteleződni amellett, hogy ők is figyelembe vegyék a többi generáció eltérő attitűdjét működését, elvárásait. És ne személyes sértésnek tekintsék, ha valamit nem kapnak meg azonnal, vagy nem úgy kapják, ahogy ők elképzelték.

• Külső people support: coach, tréner, HR BP, aki átvállal bizonyos „emberi” funkciókat a vezetőtől. Ez is pénzbe kerül, erre sincs minden vállaltnak erőforrása, de ahol van rá budget, ott egy lehetséges út a vezetők tehermentesítésére

• Onboarding újragondolása: nem elég a beléptetés és egy vállalati, szakmai onboarding, kell mellé egy jól működő buddy-rendszer is. Lehetőleg azonos korosztályból, hogy a személyes integráció gyorsabban megtörténhessen.

• Automatizált visszajelző eszközök: „pulse surveyk”, heti „check-in” ahol a munkavállalók online formában elmondhatják a véleményüket. (Persze előtte ehhez nem árt megtanítani őket arra, hogy ezt jó stílusban tegyék). – Ezek nem váltják ki a vezetői jelenlétet, értő figyelmet, de legalább segítenek időt nyerni.

• Belső kommunikáció fejlesztése: nem PowerPoint prezentációkra van szükség arról hogy hova tartunk, milyenek az eredményeink, hanem valódi, kétirányú párbeszédre a felsővezetők és a vezetés között. Ugyanis nem csak a Z generációnak az igénye, hogy meghallgasság őket. Ez a cikk ad néhány javaslatot, de valójában úgy tudhatod meg, hogy nálatok mi jelenthet megoldást a helyzetre, ha megkérdezed a vezetőidet. 

Vezetőként nem kell mindenhez értened, a vállat felelősége, hogy érezd, nem vagy egyedül

Az új generáció új működést hoz. Ez nem baj. Csak akkor lesz az, ha azt várjuk, hogy a vezetők „varázsütésre” megoldják. Egyedül. A meglévő terheik mellett.

A kérdés nem az, hogy a Z-seknek van-e helyük a munkahelyen, hanem az: hogyan tudjuk őket úgy integrálni, hogy közben a vezetőink se égjenek ki.

Mert ha azt várjuk, hogy a vezetőink osztódjanak – akkor előbb-utóbb el fognak párologni. Egy kutatás szerint az 50%-uk már elgondolkozott azon, hogy felmondjon az egyik beosztottja miatt…

Bárány Judit

szervezetfejlesztő és HR szakértő