Megjelent: 5 éve

Aki kérdez: Dr. Vass Kornélia

Miben változott a HR vezetői szerep/feladat az elmúlt 10 évben?

Gyors és rövid válaszom az lenne, hogy mindenben.. Mindez persze attól is függ, hogy milyen hátterű - amerikai, európai esetleg magyar- és milyen üzleti területen tevékenykedik, valamint a fejlődésének milyen státuszában van az adott szervezet ahol a HR igazgató dolgozik.

Biológus kutatóként indult ugyan a pályám, de 1995-ben a HR útjára léptem, 4 évig a Pfizer, amerikai gyógyszer konszern magyarországi leányvállalatának HR vezetőjeként dolgoztam. Ebben az időszakban tanulta meg az ország, hogy mit is jelent az a kifejezés, hogy a HR-es , miben különbözik a régi "személyzetis"-től. Ekkor léptek be a magyar piacra tömegével a nemzetközi cégek, és olyan embereket választottak ki a HR területre , akik nyitottak voltak az újra, tanulásra és beszéltek nyelveket. Kifejezetten olyan embereket kerestek, akik nem dolgoztak még személyzetisként, mert teljesen más szemléletre volt szükség és a szakma "csínját-bínját" megtanították nekünk.

Ez az időszak volt, amikor a nemzetközi cégek nagy hangsúlyt fektettek az "empowerment"-re , ekkor fogalmazták meg először és hirdették ki a vállatok jövőképét, küldetését és értékrendjét – vision, mission, values - és mindezt a HR vezetők segítségével terjesztették, tudatosították, és tették a vezetők és dolgozók mindennapjai részévé.

A 2000-es évekre, a nemzetközi cégek, már minden iparágat uraltak és már gyakorlatilag egymással versenyeztek ezen a kicsi piacon. Ez az időszak volt az FMCG fénykora Magyarországon. A nyugati nagy márkák által felvásárolt termelés orientált fogyasztási termékeket gyártó volt szocialista nagyvállatokat, egy értékesítés és marketing orientált, a szoros versenyre dinamikusan reagáló szervezetekké kellett alakítani. Én erre az időszakra úgy emlékszem, hogy ez volt a HR és marketing szakmák fénykora.

Ebben az időszakban már a dél-afrikai tulajdonban levő Dreher Sörgyárak HR igazgatója voltam, ahol óriási átalakításokat kellett levezetnem. Egy 34 fős HR szervezetet „örököltem”. Két gyárunk volt 1300 dolgozóval rengeteg területi raktárközponttal. Ugyanakkor kevés értékesítésben jól képzett vezetővel. A 2000-s éveket a Drehernél töltöttem. A 10 év alatt felére csökkent a dolgozók létszáma - ezzel együtt HR szervezeté is -, egy ütőképes, jól képzett értékesítő csapatot építettünk fel, magas színvonalú marketing tevékenység fejlődött ki a szállítmányozás, raktározás teljes mértékben kiszervezésre került. A termelés teljes automatizálásával, sokkal kevesebb, de magasabb kompetenciákkal rendelkező munkásokra lett szükség. Ezen nagy változások véghezviteléhez feltétlen szükség volt magas szintű HR szakemberekre, ekkor vált igazán stratégia tényezővé a human erőforrás management és a HR igazgató az üzleti területtel egyenrangú igazgatósági taggá.

Ebben időszakban vált fontossá a munkakör értékelés rendszer, a kompenzációs szakma is ekkor emelkedett ki, ekkor került bevezetésre a rugalmasan alakítható juttatási rendszer a Cafeteria. Ezeket az éveket a teljesítmény központú időszaknak nevezném, ekkor kerültek bevezetésre a nagy teljesítménymenedzsment rendszerek, váltak a minden napok részévé a HR és a vezetők szoros és aktív együttműködésével.

Ebben az időszakban a HR már elsősorban a vezetőkkel dolgozott, annál is inkább, mert ebben az időszakban kezdtük tudatosan alkalmazni a „Talent Management”-et, a tehetségek beazonosítására, fejlesztésére és megtartására. Ekkora már kritikussá vált, hogy biztosítsuk a megfelelő embert, a megfelelő időben a megfelelő helyre, még inkább erősödött a HR stratégiai szerepvállalása. Egyre szofisztikáltabb kiválasztási módszereket vezettünk be, mint "assesment center", kognitiv és pszihometria teszteket alkalmaztunk és a képzési igényeket is tudatosabban kezdtük meghatározni a "development centerek" alkalmazásával. Ezen érési, fejlődési folyamat során a 21 . század elejére a HR egyre inkább üzleti partnerré vált, a HR generalistákból, business partnerek lettek és a vezetők tanácsadóivá váltak. Most úgy látom, ekkor értünk a szakmánk csúcspontjára.

Mindez engem is változtatásra késztetett, iparágat váltottam 2009 végén és a Citibank HR igazgatója lettem a bank és a dinamikusan fejlődő szolgáltató központ HR tevékenységéért feleltem. Ekkor már a pénzügyi válság közepén voltunk, annak megfelelő üzleti kihívásokkal. Munkámat a klasszikus Ulrich modellnek megfelelő HR szervezet felépítésével kezdtem. A tranzakcionális, adminisztratív tevékenységek szervizközpontba való kiszervezésével, a kompenzációs szakterület megerősítésével, támaszkodva a magas színvonalú képzési területre valamint a toborzási szakterület kialakításával a generalisták üzleti partnerekké válhattak, mert elsősorban arra kellet energiájukat fordítani, hogy a vezetők partnereivé váljanak az emberekkel kapcsolatos folyamatok – teljesítmény management, talent management, kompenzációs ciklusok, stb.- magas színvonalú megvalósításában.

Közben óriási információs technikai fejlődés zajlott le a HR területen is.Minden egyes folyamat az egész világra sztenderdizáltan felkerült a nagy HR rendszerekre - elsősorban People Soft-ra -, a vezetők már automatikusan kapták az utasításokat a rendszeren keresztül, hogy mikor mit kell tenniük, illetve, ha megakadtak széles körben elérhetővé váltak a szintén egységesített online fejlesztő programok, webinárok stb. Az üzleti életben erre az időszakra már nem jellemző a bevételek növekedése, ebből következően a költségcsökkentés került a fókuszba. Így a teljesítmény központúságból, hatékonyság központúvá válás lett a fő cél.

Jelenleg úgy látom, hogy a hatékonyságra való törekvés mindent felülír, még a minőséget is. Ma már nem azt halljuk, hogy a szolgáltatók vagy a gyártók a minőség területén versenyeznének, hanem azt, hogy költséghatékonyságra törekszenek. A HR szakma eddigi evolúcióját áttekintjük, kimondható, hogy az üzleti prioritások mentén történt meg és most sincs ez másképp, még akkor sem, ha ezt visszafejlődésnek éljük meg, mert a minőségre való törekvést teljes mértében felülírja a költséghatékonyság.

Mit jelent ez számukra? A nagy multinacionális cégeknél folytatódik a termékek és a szolgáltatások világszintű sztenderdizálása, ez szervezeti központosítást von maga után, a vezetés regionális központokba rendeződik, az egyes országoknak csak végrehajtó feladatok jutnak. Az utóbbi évek nagy központosítási folyamataiból Magyarország sajnos "nem jól jött ki" , lengyelországi, csehországi központok alakultak , sőt a szolgáltató központok is elmozdultak már Románia és Bulgária felé. Ez azt jelenti, hogy az ilyen központosított szervezetekben, már nincsenek az országokban HR igazgatók, néhány HR partner végez tevékenységet, átlagosan egy partner 400 emberre. Ez az erőteljes centralizáció egy nagymértékű információ technológiai fejlődéssel is együtt jár, rendszerek vezérlik a tevékenységünket, a virtuális térben kommunikálunk, még a kiválasztási folyamatok így zajlanak. Ugyanakkor, amit csak lehet, kiszervezünk harmadik félnek, így „lenyomva” az árakat.
Mindez azt is maga után vonja, ha még maradtak vezetők az országokban, egyre kevesebb emberi HR támogatást kapnak, az informatikai rendszereken keresztül valósítják meg az emberekkel kapcsolatos folyamatokat és adminisztrálják le a tevékenységüket a központ felé . Egyre kevesebb idejük jut az emberekkel való „face to face” együttműködésre.

Hol van itt a minőségi, értéket adó HR felsővezető jövője? Olyan vállalatoknál, ahol helyi márkákat gyártanak, illetve az adott ország lakosságának nyújtanak olyan szolgáltatásokat, melyek nem vihetők el a virtuális térbe vagy a szomszéd, olcsóbb munkaerőt foglalkoztató országokba. Az ilyen cégeknél szükség van magas szintű helyi vezetésre. ugyanakkor itt is elengedhetetlen a hatékony működés, ennek érdekében erőteljes szervezeti, strukturális változási folyamatokon mennek át. Mindezek megvalósításában a HR-nek kulcsszerepe van és a HR igazgató az igazgatótanács oszlopos tagja. 2013 szeptemberétől, én is egy ilyen francia tulajdonú szervezetben vezetem a HR területet- EDF DÉMÁSZ-, amely a dél-alföldi lakosságot, ipart és szolgáltatást látja el árammal.

Kérdésem Dr. Juhos Andreához a Lee Hecht Harrison Hungary
Career Consultants Kft. ügyvezető partneréhez, coachoz:


Kik lesznek a jövő kiemelkedő vezetői?
  • 2020.05.22Asszertív online kommunikáció – Online tréning 100%-ban gyakorlati feladatokra épülő, tréning jellegű képzésünk 3 egységből áll, melyek egymáshoz közeli napokon kerülnek megtartásra és egymásra épülnek, így a tudás elmélyítése az intenzitás és ismétlési lehetőség által garantált, a beszéd gördülékenny, választékos és magabiztos lesz. Részletek Jegyek
  • 2020.06.16Gyakorlatban startol az új Tbj 2020. július 1-jétől már a mindennapos munka során alkalmazni kell a bérszámfejtés, járulékmegállapítás és az egészségbiztosítás pénzbeli ellátásainak megállapítása során is. Elméletben már sokat tudunk róla, de mi a helyzet a gyakorlati oldalon? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter