Aki kérdez: Ladics Viktória

Miért lehet az Action Learning módszertant sikeresen alkalmazni a vezető fejlesztésben?

A vezetőfejlesztés új kihívásaival találkozunk mi is képzési szakemberek. Mostanában már egyre komplexebb dilemmákra és vezetői problémákra keresik a választ a vezetők. Arra vágynak, hogy mélyebb képzési élményekben legyen részük, ahol önismeretük, készségeik fejlődnek, és aha-élményeket élnek át, ahol megérintődnek és azonnal készség szinten jelent változást a fejlesztési folyamat. Az Action Learning módszertana erre az igényre nyújt hatékony megoldást.

Mivel gyakran előfordul, hogy sok képzésen, tréningen vettek már részt a vezetők, sokan mára már kissé szkeptikussá is váltak a tréningek gyakorlati hasznával, tartalmi beépülésével kapcsolatban. Gyakran találkozom azzal a kéréssel is, hogy egy fejlesztési program adjon olyat "amit még nem hallottam, láttam, tapasztaltam és azonnal használni is tudom a napi munkám során". Kevesebb hagyományos tréning gyakorlatra és több mély, egyéni megélésre vágynak a vezetők.

Meglátásom szerint az igazi attitűd szintű változáshoz és a minőségibb vezetői viselkedéshez a meggyőződés alapú fejlesztésen keresztül vezet az út, azaz csak akkor fogok megváltozni (vagy elindulni a változás kihívásokkal teli, rögös útján) ha én magam hiszek abban, hogy változnom kell és meggyőződésem, hogy ez a változás a javamat szolgálja.

Érdemes magáról az Action Learning Team Coaching módszertanról szólni pár szót, hogy el tudjuk helyezni a fejlesztési módszertanok tárházában. Egy olyan kiscsoportos team coaching eszközről van szó, amely 6-8 résztvevővel működik a leghatékonyabban. A résztvevők közül egyvalaki Témagazda szerepbe a többiek pedig támogató ún. Coach szerepbe kerülnek és egy szakképzett Team Coach támogatja, moderálja az 1 órás csoportos dialógust. A szerepek rotálódnak, így minden résztvevőnek lehetősége nyílik a Témagazda szerepbe kerülni, és a többi alkalommal pedig Coachként vesz részt a folyamatban. Általában egy Action Learning Team Coaching folyamat 3-10 alkalomból is állhat: ugyanaz a csoport találkozik rendszeresen, és egy-egy találkozó során 2-3 témával foglalkoznak. Ezeknek az alkalmaknak az időigénye 2-3 óra, ami még egy elfoglalt vezető életében is megoldható távollétet jelent a napi ügyektől.
Az aktuális Témagazda hozza a saját dilemmáját, fejlesztési célját, projektjét vagy egy olyan megakadását, amivel dolgozni szeretne és amely témának még nem találta meg a megoldását. Az egyórás ülésen megosztja a témáját a többiekkel és az ő aktív részvételükkel, kérdéseikkel, reflexiójukkal haladva, azokra válaszolva saját maga keresi meg a megoldását, amellyel kapcsolatban a találkozó végén akciótervet is megfogalmaz.

És hogy konkrétan milyen vezetői készségek fejlődését képes előidézni a módszertan? A vezetői visszajelzések alapján a legerősebb fejlődés a coaching készségek és szemlélet kialakulásában tapasztalható, azaz a résztvevők megtanulnak egymásra figyelni, egymást megértő módon visszajelezni, megítéléstől és tanácsoktól mentes kérdéseket megfogalmazni és áthelyezkedni a másik fél helyzetébe konfliktus esetén is, valamint fejben tartani azt az igazságot, hogy minden helyzetet közösen hozunk létre, és ami számomra veled nehéz, az valahol rólam is szól. Mindemellett mélyen fejlődik a kommunikációs-, a prezentációs készség és a team tagok közötti együttműködés is.

Én magam, 2009-ben trénerként és coachként ismertem meg az Action Learning Team Coaching módszertant és azóta is szerelmese vagyok ennek a fejlesztési formának. Minden csoport, melyben AL Team Coachként támogatom a vezetők fejlődését, számomra is új és izgalmas élményeket jelent, ahol nagyon sokat tanulok a résztvevőktől én magam is. Örömmel látom a megnyílásukat és az épülő bizalmukat egymás felé, segítem őket, hogy megerősítsék kompetenciáikat, meghallgassák egymás kérdéseit, dilemmáit, élményeit, és új megoldásokat fedezzenek fel saját maguk számára.

Ennek a módszertannak fontos eleme az egyenrangúság, a partneri élmény kialakulása a résztvevők között, hogy megjelenhessen az egymás iránti bizalom és ezen keresztül nyitottakká váljanak a tanulásra . Hogy mi biztosítja mindezt? Maga a módszertan.

A szerepek (Témagazda, Coach) rotálódnak; most én segítettem neked előrelépni a saját fejlődési utadon és holnap te leszel az én segítőm. Érzékennyé válunk egymásra és mások kérdésein keresztül könnyebben meglátjuk saját vakfoltjainkat is.

Minden AL Team Coaching ülés után a Coach szerepben lévő résztvevők is megosztják saját élményeiket , hogy kiderüljön és tudatosuljon, számukra mi az az egyéni szintű tanulság a hallottakból, megtapasztaltakból, amit magukra vonatkoztatva leszűrnek és elvisznek. Ezek a visszajelzések természetesen nagyon fontosak a Témagazda számára is, hiszen ezek segítségével új megvilágításba kerülhetnek dilemmái, s láthatja saját , fejlesztési céljának hasznát a többiek egyéni olvasatában is.

Az AL Team Coaching módszertan mai népszerűségét az is katalizálja, hogy a vállalatok vezetői felismerték a szervezeteken belül a kollégáknál meglévő tudás hasznát és értékét, s szeretnék a tudásmegosztás kultúráját kialakítani, fejleszteni, mely működésmód automatikusan biztosítja a piaci versenyelőnyt és a gyors reakció-képességet a külső környezeti változásokra reagálva.

Ma már a vezetőfejlesztésen túl több fejlesztési célcsoporttal is kiváló eredményeket tudunk felmutatni. Tehetséggondozó programokban, szervezeti kultúraváltási projekteknél, értékesítés fejlesztésekor, projekt kultúra kialakításakor és továbbfejlesztésekor, női fejlesztési programokban, vagy akár kisgyermekes szülők visszatérésekor is.

Kérdésem Markovits Dórához, a Celanese Magyarország HR Igazgatójához szól.

Milyen HR kihívásokat és megoldásokat kínál a szolgáltató központok világa?