Szerző: Polgár Zita
Megjelent: 12 éve

Átgondolt teljesítmény-értékeléssel tisztázhatók a munkafolyamatok

A teljesítmény szakirodalomban található egyik definíciója szerint nem más, mint "a megszerzett és felhalmozott tudás, az emberi képesség és készség motivációkon keresztüli megvalósulása a munkafolyamatokban". A fenti meghatározásból is kitűnik, hogy mivel emberi kompetenciákról van szó, a teljesítmény értékelése szükségképpen sokféle megközelítést igényel, ráadásul az sem elhanyagolható szempont, hogy ideális esetben a vállalat minden érintettjét ajánlatos bevonni ebbe a folyamatba. Napjainkban, mikor a vállalatok sikerességét illetően a versenyképesség megtartása és a rendkívüli eredményesség kulcsfontosságúvá vált, elengedhetetlen, hogy meghatározott időközönként egy átfogó célkitűzési rendszer keretében visszajelzést kapjunk és adjunk a cég dolgozóinak teljesítményéről - mindenkor szem előtt tartva azt, hogy ennek segítségével a kollegák képzése, javadalmazása és ösztönzése is jól megalapozottá válik. A legjobb megoldásnak az bizonyulhat, ha a rendszer elfogadtatását követően az értékelést széles körben végezzük, mindezt a vállalat stratégiai céljaihoz és igényeihez igazítva.

Felkészült beléptetés

Az semmiképp nem lehet kétséges, hogy a teljesítmény-értékelés valamilyen formája ma már minden szervezet HR eszköztárában jelen kell, hogy legyen, hiszen számos magasan képzett szakember található a munkaerőpiacon, akik képesek az előírásoknak és az elvárásoknak megfelelő színvonalas teljesítményre, és mind nekik, mind a menedzsmentnek szüksége van az ezzel kapcsolatos folyamatos visszajelzésre is. Mivel a cégeknek általában véve - eltekintve a rendkívül speciális szaktudást igénylő pozícióktól - nem jelent problémát, hogy olyan munkatársakat vegyenek fel, akik a (HR osztály által összeállított) munkaköri leírásnak teljes mértékben eleget tudnak tenni, a hosszú távú eredmény és siker céljából érdemes már belépésükkor megtervezni, hogy miképp fog történni teljesítményük menedzsmentje.

A teljesítmény-értékelés folyamata több lépésből tevődik össze, melyeknek sorrendisége szintén fontos tényező, ugyanis meghatározott sorrendben kell, hogy kövessék egymást. A lépések a következők:
- a munkakör megtervezése, munkaköri leírás készítése, elvárt eredmények meghatározása,
- azon munkaköri követelmények definiálása, amely alapján az értékelést végzik,
- az értékelés céljának és módjának meghatározása, az értékelő rendszer kidolgozása,
- a nyújtott teljesítmény rögzítése, az eredmények megvitatása a használt módszer alapján,
- kérdőív kitöltése a kollegák (és a saját) teljesítmény(é)ről és a fejleszteni kívánt területekről,
- a kiértékelést követő konzekvenciák levonása,
- fejlesztési terv készítése a munkatársak hatékonyságának növelése érdekében,
- a teljesítmény-értékelési folyamat ellenőrzése és értékelése.

Csak közös erővel sikerülhet

Ideális körülmények között a teljesítmény-értékelésben a vezetőnek és a beosztottaknak egyaránt részt kell venniük, mert csak így kaphatunk egységes és valós képet a kollegákról és munkájuk minőségéről. Egy adott munkakört ellátó személyt ugyanis a cég minden érintettje másképp és más szemszögből lát, így egyáltalán nem mellékes, hogy a középvezető, az asszisztens vagy éppen egy azonos beosztásban lévő kollega ítéli meg a feladatokat elvégző munkatárs teljesítményét. A teljesítmény-értékelés akkor működik, ha azt a HR osztály támogatásával a menedzsment értékeli ki és hasznosítja (valamint értékeléskor aktívan részt is vesz benne), míg a munkatársak azok, akik a teljesítményt követően kölcsönösen megítélik a maguk és kollegáik által nyújtott eredményeket. A végső cél az, hogy egy szervezet adott időközönként világos képet kapjon és visszajelzést adjon tagjainak arról, hogy adott idő alatt mennyire feleltek meg a cég által támasztott elvárásoknak. Mindez akkor hatékony, ha az értékelést a problémák feltárására és megoldására, valamint az egyén szakmai fejlődésére és képzésére kívánják fordítani, mivel maga a teljesítmény-értékelés egy irányadó állomása a szervezet emberi erőforrás menedzsmentjének, ami nélkül nehéz feladat lenne az alkalmazottak "hasznosságának" megítélése. Továbbá ennek hiányában nem beszélhetnénk rendezett HR folyamatokról, hiszen a cég egyetlen tagja sem kapna visszajelzést munkájáról és a jövőben fejlesztésre szoruló területekről.

A teljesítmény-értékelés történhet formális vagy informális módon. Az informális értékelés inkább kisebb, alacsonyabb létszámú munkatársat foglalkoztató cégeknél jöhet szóba, ahol egy-egy rendszeresen megtartott értekezlet elég lehet arra, hogy az alkalmazottak beszámolót készítsenek az elvégzett feladatokról és eredményekről, a felettes pedig velük együtt megvitassa az elmúlt időszak sikereit és elmaradásait. A nagyvállalatok esetében már mindenképpen elvárás, hogy erre kidolgozott rendszere (szoftvere) legyen a cégnek, vagy legalábbis valamilyen módon - például tanácsadó iroda segítségével - megoldott legyen ennek folyamata. Ma már a HR folyamatok bármely része kiszervezhető és a teljesítmény-értékelés (is) átadható egy erre specializált szakemberekből álló, a vállalat igényeihez alkalmazkodó szoftverrel rendelkező HR szolgáltató cégnek.

A HR Bibliája: a munkaköri leírás

A teljesítmény-értékelést mindenképp meg kell, hogy előzze a mindenki számára egyértelmű munkaköri leírás elkészítése, mivel ez képezi alapját annak, hogy az egyes feladatokhoz hozzárendelhessük az elvárásokat, amelyek az adott munkakört betöltő személy - és ezáltal a cég - sikerességét is megalapozzák. Fontos, hogy a beosztottak tudják, mely feladatok tartoznak hozzájuk, és ismerjék az ezzel kapcsolatos követelményeket, valamint hogy bármilyen probléma esetén legyen kihez fordulniuk a cégen belül. Ha egy alkalmazott lelkiismeretesen végzi munkáját, valószínűleg folyamatosan értékeli önnön teljesítményét, amelyet a munkatársak és a menedzsment átlátható módon történő bírálata kell, hogy kövessen. Az eredményeket mindig számon kell tartani úgy, hogy azok számokban (vagy egyéb jól definiálható és körülhatárolható formában) és/vagy a vállalat által közvetített értékekben egyaránt kifejezhetők legyenek (nem szükséges azonban, hogy mindkét feltétel egyszerre érvényesüljön). Ezután következhet az alkalmazottak munkájáról történő kölcsönös véleménynyilvánítás. Számos módszer létezik egy adott munkatárs teljesítményének fokozására, amely az értékelés során még inkább ösztönzi a HR-részleget arra, hogy olyan képzési illetve fejlesztési rendszert dolgozzon ki, aminek segítségével a beosztottak pótolni tudják hiányosságaikat. Mivel a tréningektől elvárható, hogy egyre növekvő eredményességre sarkallják a munkavállalót, miközben útmutatóként szolgálnak a várt sikerhez, a cég következő teljesítmény-értékelése a követelményrendszer átgondolását (magasabb szintre emelését) kell, hogy magával vonja a hatékonyság növekedése érdekében.

Hogyan értékeljünk?

Az értékelés módját tekintve számos módszer (értékelő skálák, munkanorma-elemzés, kritikus esetek, különféle skálák, stb.) áll rendelkezésre az elavultnak minősülő technikáktól a korszerűbbeken át egészen az új generációs rendszerekig. Az alkalmazottak nagy száma mindenképp megköveteli azonban az eredmények átláthatóságát és összehasonlíthatóságát, ezek nélkül ugyanis szinte értelmetlen lenne elvégezni az értékelést. A menedzsment ugyanis ezek alapján tud olyan ösztönzési rendszert kialakítani, amely valóban a nyújtott teljesítménytől függ, és így mindenki által elfogadottá és irányadóvá válik.

Igen népszerű a 360 fokos értékelés, amelynek lényege, hogy az értékelt munkatárs felettese éppúgy véleményt alkot, mint a beosztott(ak) és az azonos pozícióban lévő munkatárs(ak) egy gondosan összeállított kérdőív és teljesítményskála segítségével. Előnye abban rejlik, hogy átfogó módon nyújt információt az adott kollegáról, és nagy valószínűséggel kiszűri a szubjektív tényezőket is, amely veszély sok más esetben fennáll. Ráadásul maga az értékelt személynek is lehetősége nyílik saját véleményének kifejtésére, akár a szervezet céljairól, akár önnön munkájáról, egyéni motivációjáról és feladatairól is van szó.

Bármely teljesítmény-értékelési módszert használjuk is, a legfontosabb feladat azon hibák elkerülése, amely e folyamatot akár olyan mértékben is torzíthatják, hogy nem a valós képet adják az alkalmazottak munkájáról. A legáltalánosabb hibák a következők:
- a szubjektív elemek nagyobb helyet kapnak az értékelés során, mint a tényleges teljesítmény,
- olyan esemény, illetve eredmény befolyásolja az értékelést, amely a közelmúltban történt,
- a kollegák közötti szimpátia vagy antipátia tükröződhet vissza az értékelésben,
- az értékelő rendszer nem megfelelő módon kérdez rá a teljesítményre, vagy esetleg lényegtelenebb eredményekre fekteti a hangsúlyt,
- a menedzsment hozzáállása az értékelő rendszerhez nem megfelelő, nem tulajdonítanak neki nagy jelentőséget, vagy épp ellenkezőleg túl szigorúan veszik,
- csak az anyagi növekedéssel kapcsolatos eredményeket tartja számon, nem veszi figyelembe a vállalatot népszerűsítő, vagy sikereit gazdagító hozzáadott értékekkel bíró teljesítményről.

A fenti elemeken kívül a cégek különbözőségéből, eltérő munkavállalói összetételéből és céljaiból adódóan található még számos más tényező, amely kedvezőtlenül befolyásolhatja a teljesítmény-értékelés hitelességét. Esetenként némelyik hibát szinte lehetetlen elkerülni (szubjektivitás, közelmúlt hatása, stb.) de nem szabad állandónak elfogadni azokat, és csökkenteni kell azok előfordulási esélyét. A fent említett hibák kiküszöbölésére a következő megoldások javasolhatók:
- minél szélesebb körben vonjuk be a munkatársakat az értékelésbe, annál inkább objektív lesz a kapott eredmény,
- az értékelést egy adott (általában rövidebb időszakaszra vetítve) kell végezni, amelyre a munkatársak még jól emlékeznek,
- közös projektek, csapatépítő tréningek és programok a kollegák kapcsolatának javítása érdekében,
- az értékelő rendszert gondosan - szakértők bevonásával - kell összeállítani, figyelembe véve azt, hogy melyek a legrelevánsabb teljesítményelvárások a vállalat számára,
- a HR osztály által koordinált, a menedzsment bevonásával készített értékelő rendszert kell kialakítani,
- figyelembe kell venni és meg kell határozni, az anyagi javakban nem kifejezhető, de hozzáadott értékkel bíró eredményeket is.

A teljesítmény-értékelés fogadtatása várhatóan vegyes lesz, erre érdemes a HR osztálynak felkészülnie, mivel ez a számonkérés egy formája, amely ráadásul befolyásolhatja fizetésük, juttatásaik mértékét is. Mint minden HR folyamat esetében, itt is helyénvaló az, ha a munkavállalókkal egyeztetve alakítjuk ki a rendszert. Ha erre nincs mód, akkor is szükséges informálni őket az értékelés szempontjairól és menetéről (egy oktatás vagy legalább egy rövidebb tájékoztató keretében), mivel elsősorban az ő munkájuk kerül középpontba. Továbbá egyértelmű az a tény is, hogyha az alkalmazottak megértik és elfogadják a rendszer szükségességét, kisebb a valószínűsége, hogy igazságtalannak érzik a kapott bírálatot.

Polgár Zita
  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Mérhető a pedagógiai munka változása

Az intézményválasztás az egyik legnagyobb dilemmája a gyereknevelésnek. Mikor-hova írassuk be a gyerekünket, ahol jó helyen lesz, és ami... Teljes cikk

Vezetői dilemma: mivel motiváljuk a munkavállalókat?

A munkáltatók nagy része gondolkodás nélkül ezt felelné: pénzzel! HR-szakemberként feladatunk: fejleszteni a vezetők gondolkodását, szélesíteni a... Teljes cikk

Ilyen a jó vezető

Csapatmunkában gondolkodik, érzékeny mások érzelmi állapota iránt, céltudatos, óvatos és megbecsüli a munkatársait - ezek a jellemzői az átlagon... Teljes cikk