Átváltozások - a bankok a coachingra voksolnak

Gyakran azokból lesz vezető, akik szakmailag jók, ám ez még nem garancia arra, hogy valóban jó vezetőkké is válnak - mondta a HR Mesterkurzus tavaszi programján Rigó Imre, aki szerint a coachinggal fel lehet gyorsítani a szakmai fejlődést. Ha a vezető kezdő, fiatal az adott pozícióban, vagy amikor egy dolgozó magasabb vezetői szintre kerül, érdemes a képzésfejlesztés ezen eszközéhez nyúlni.

Mint Rigó Imre elárulta, a Raiffeisen Banknál a vezetői körre kiterjedő 360 fokos értékelés több problémára is rávilágított, amelyeket coachinggal orvosoltak. Rigó Imre szerint sokat segíthet a személyes fejlődésben is, hiszen ha több évig azonos pozícióban dolgozik valaki, jól jöhet a "felrázás". Egy vezetőnél a szakmai tudás mellett az interperszonális felkészülés is fontos - tette hozzá a HR igazgató. Az utóbbi években a drága tréningek, képzések, workshopok már nem tudtak sok újat mondani a vállalat vezetőinek, ezért egyre nagyobb igény mutatkozott az egyénközpontú tréningek iránt.

Coachnak lenni minimum bizalmi viszony

A vezető magányos, nincs akivel megbeszélje a problémáit, ezért kell egy olyan külső, független szemlélő, aki ezekre rátekint - mutatott rá Rigó Imre. A coach legyen nyílt, sokoldalú, előítéletmentes személyiség, legyen jártas a közép és felső vezetői világban, határozott, aki tud ellenvéleményt megfogalmazni. Coachnak lenni minimum bizalmi viszony - fogalmazott a HR igazgató. Rigó Imre ugyanakkor kiemelte: nem jó, ha a coach önállósodni kezd egy cégnél, a vezetőnek nem szabad tőle függeni. A coaching a Raiffeisen Banknál elsősorban a bankra és a közvetlen környezetére irányul, a munkatársak a szakemberrel 2-3 hetente találkoznak.

Személyre szabott fejlesztés a Magyar Nemzeti Banknál

Az MNB-nél szélesebb körben értelmezik a coachingot, beletartozik a személyzetfejlesztés, szervezetfejlesztés és a változáskezelés is - tájékoztatott Csentericsné Arnold Zsuzsanna, HR igazgató. Mint mondta, a bank az elmúlt hat évben radikális változáson ment keresztül a szakmai munkát és hatékonyságot tekintve, ami leginkább a coaching alkalmazásának köszönhető. Mindenekelőtt szerették volna a vezetői stílust, a szervezet és a vezetők változási és változtatási képességét, valamint a munkatársak problémamegoldó készségeit, kreativitását fejleszteni. Korábban ugyanis gyakran azt tapasztalták, hogy a munkatársak a problémákat feltolták a vezetői szintre, ezen azonban úgy változtattak, hogy a vezetőknek megtanították, miként kísérjék figyelemmel a probléma megoldásának folyamatát.

A Magyar Nemzeti Banknál háromféle coaching működik. A belsőt a felettes folytatja, és elsősorban a készségfejlesztést és a teljesítményfejlesztést célozza. Alkalmaznak külső coachokat és csoportos coachingon is részt vehetnek a munkatársak - fejtette ki Csentericsné Arnold Zsuzsanna.

Coaching vezető és beosztott között

A vezető és a beosztott között zajló coaching egyfajta tanácsadás, mentorálás annak érdekében, hogy a problémákat a dolgozó meg tudja oldani. Először meg kell állapítani, mi az igazi gond, majd el kell érni, hogy a munkatárs megoldásokban gondolkozzon. Fontos, hogy egy ilyen beszélgetés mindig cselekvési tervvel záródjon - hangsúlyozta Csentericsné Arnold Zsuzsanna.

Az MNB-nél gyakran konfrontációval jártak a teljesítmény javítását célzó intézkedések, ezért konkrét eseteken keresztül gyakorolták, miként lehet úgy visszajelezni a gyenge teljesítményt, hogy az ne legyen sértő, a munkára és ne a személyiségre vonatkozzon. A vezetőnek el kell érnie, hogy a munkatársban legyen elkötelezettség teljesítményének javítására - húzta alá a szakember.

Vezetésfejlesztés külső coach segítségével

A Magyar Nemzeti Bank a képzésekre 5-6 millió forintot áldoz évente, ebből külső szakembert is szoktak alkalmazni, általában egy évre, a felettes, a HR vezető vagy az érintett vezető kezdeményezésére. A szolgáltatásait akkor veszik igénybe, ha a vezető új és magasabb beosztásba kerül, vagy nagy a régi és az új pozíció közötti különbség. Emellett coachot vettek igénybe akkor is, amikor tartós, ismétlődő konfliktus volt a vezető és a csapat között, vagy változott az adott tevékenység jövőképe, új kihívások jelentek meg, amihez mozgósítani kellett a munkatársakat. A coaching emellett önismeretet, stresszkezelést és a kreatív problémamegoldást is fejlesztette.

A csapatot erősítő coaching

Mint a HR vezető elmondta, a csoportos coachinggal a csapatmunkát, az együttműködést akarják erősíteni. A coach először mindenkivel külön találkozik, és miután megismerte a munkatársak szakmai pályafutását, megállapítják a fejlesztendő kompetenciákat. A vezetők havonta találkoznak egymással a felettes vezető nélkül, és az elmúlt időszakban felmerült kérdéseket, problémákat vitatják meg, de 2-3 havonta a felettesükkel is leülnek egy beszélgetésre.

Új szervezeti kultúra honosodott meg

A coaching hatására önkritikusabbakká váltak a bank vezetői, divattá vált a jó példák említése, követése, tudatosabbá vált a saját erősségek és gyengeségek megértése - sorolta az eredményeket az MNB HR igazgatója. Mint mondta, a szervezet most már szembe tud nézni a konfliktusokkal, a kollegák megfogalmazzák az eltérő véleményeket, könnyebben tudnak közös álláspontot kialakítani, javult a kommunikáció is és rendszeressé váltak az értékelések, visszajelzések. Új szervezeti kultúra honosodott meg és Csentericsné Arnold Zsuzsanna elmondása szerint a coaching már tovább gyűrűzik, vagyis a vezetők a beosztottakon alkalmazzák, tudásukat, tapasztalataikat átadják.

www.hrmesterkurzus.hu

Szilágyi Katalin