Az a cég sikeres, ahol nem "én" van, hanem "mi"

Törzsi vezetés című könyvében Logan, King, és Fischer-Wright 10 éves kutatás eredményét írja le: azok a vállalatok produktívak és profitabilisek, ahol a vezetők képesek bizonyos meghatározott módon vezetni a csapataikat.

A zsákutcából kivezető utat a vezetők tudják megmutatni, de csak azok, akik az ősi, törzsi módon vezetői a csapataiknak, akik tudják, miről szól ez az évezredes, kitörölhetetlenül belénk égett megállapodás.

A vezető azért kapja a kiváltságokat, mert ő megy elől, aki akár személyes áldozatvállalása árán is biztosítja a törzs fennmaradását. Olyan ember, akit személyes kiválósága, erkölcsi tartása és képességei tettek vezetővé.

Világosan látszik az a tendencia, hogy az egyre nehezedő körülmények között embernek és vállalatnak ilyen „törzsi” vezetőkre van szükségük, akik a munkavégzés és az érzelmek irányításában kiválóak, ahogy Gary Yukl írja le Leadership című, 30 évnyi menedzsment kutatási adatok alapján megírt könyvében. Ilyen vezetők az átalakító vezetők, akik a működés kapcsolat, feladat és változás dimenzióját egyensúlyban tartják, felhatalmaznak és inspirálnak, példát mutatnak.

Ez nem újdonság... Ez szinte közhely, de ahogy Boyatzis mondja: „Közhely, de nem általános gyakorlat.”

A szervezetek előtt nincs más út, mint barátságos, rezonáns, tehát az emberek természetes összehangolódását megteremtő vállalati kultúrákat építeni. Ezt is látjuk, és mégis nehezen megy.

Ma már tudjuk többek között Logan és társai törzsi szervezeti megközelítéséből, illetve Frederic Laloux szervezeti evolúciós modelljéből, hogy a vállalatoknak kulturális fejlődési fázisokon keresztül vezet az útja a tartósan produktív és profitabilis működéshez.

A szervezetben beszélt nyelv és jellemző viselkedések leírják a kultúrát és meghatározzák, hol tart a vállalat a sikerhez vezető útján. A vezetőknek pedig az ön-reflexióra, önismeretre széles eszköztárat és lehetőségek ezreit nyújtja ma a menedzsment tudomány.

Ám mindez mit sem ér, ha nem tudjuk kimondani: a vezető feladata az, hogy az első sorban menjen - amikor éppen „lőnek” ránk, hogy morálisan és szakmailag is kiemelkedő legyen és tisztelettel, bizalommal bánjon velünk.

Ez itt jó végszó lehetne, de egyet lépnünk kell tovább, és ez a munkavállalói felelősség. Az ön-reflexiónak, önfejlesztésnek itt is meg kell jelennie. A panaszkodó, akadályozó, manipuláló, játszmázó munkatársak jó eséllyel lehetetlenítenek el együttműködést, hatékony megoldásokat. Meg kell találni a módját annak, hogy nagy létszámú „törzseket” fejlesszünk együtt a vezetőikkel.

Amit elmondtam, az mindannyiunk által részben vagy egészében ismert. Mégsem általános gyakorlat.

Az okok szerteágazók, de a legmeghatározóbb mégis a felsővezetők szerepe. Az is köztudott, hogy a vállalati felsővezetők gyakran küzdenek kompetenciahiánnyal, rosszul értelmezett (nekem mindent tudnom kell, mindenre képesnek kell lennem, ezért nem hibázhatok) szerepekkel, és bizony, a tapintatosan nem emlegetett vezetői gőggel is, jellemző a beszorítottság, a tulajdonosi érdekek és a tulajdonosi részvétlenség létet veszélyeztető könyörtelensége. Ez az üzlet.

Legalábbis azt gondoljuk, hogy ez az üzlet. Boyatzis, Laloux, Logan és társai, Simon Sinek, és mások tanulmányaiból, tapasztalataiból tudjuk, hogy a jó üzlet nem ez.

A gyors tempójú technológiai fejlődés minden iparágra kihat, a bankoktól a kórházakig, cipőkészítéstől a földművelésig. Ez kikényszeríti a vállalatokból, hogy jól képzett, gyorsan tanulni és alkalmazni, alkalmazkodni tudó, kreatív emberekkel dolgozzanak.
Ha valaki valóban ilyen, akkor elbírja a felhatalmazással járó felelősséget is, ha nem ilyen, akkor bizony ezt tanulnia kell.

A Zappos cipőbirodalom meghirdette, ők csak önmenedzselésre képes munkatársakkal akarnak dolgozni a jövőben.

Talán nem tévedek nagyot, ha azt mondom, a jövő munkavállalóinak önmenedzselésre képes, kreatív, felelősségvállaló embernek kell lenniük. És ez a jövő nagyon közel van. Minden munkát, ami automatizálható, gépek fognak végezni, erre jó példa az Adidas , aki meghirdette, hogy visszahozza Ázsiából gyárát Németországba, ahol ebben az Adidas gyárban 2017-től csak robotok fogják készíteni a cipőket - nem szorgos, ázsiai emberkezek.

Nem lesz időnk konfliktusokba bonyolódni, területi játszmákat játszani, értetlenkedni és rosszul vezetni. Egyszerre kell megjelennie a jól kiszámított feladatvégzésnek és a kapcsolati harmóniának, kiegyensúlyozottságnak. Az együttműködés nem könnyes áldozatvállalást, kivételezést - „neked megcsinálom”-ot - jelent.

Az együttműködés fair hozzáállás, időben való kommunikáció, becsületes szándék és transzparencia. Türelem és jóhiszeműség, hajlandóság a támogatásra, a korrekt visszajelzésre és annak befogadására. Kell az ígéreteink megtartása is, és ha majd mindez megy, akkor megjelenik a bizalom és az összehangoltság.

Könnyen belátható, hogy az összehangoltság milyen hatalmas előnyökkel jár. Hatékony és kiegyensúlyozott működést eredményez, innovációt és versenyképességet. Ahogy Boyatzis-McKee is alátámasztotta, az összehangolt szervezetek rendre 10-20%-kal teljesítik túl a célszámaikat.

Az összehangoltságnak ez a magas jövedelemtermelő szintje akkor valósul meg, ha a vezetők nem a kiváltságokért, hanem azért vezetnek, hogy sikerre vigyék a csapataikat. Kell hozzá, hogy a csapat felhatalmazott, felelős, tanulni képes és akaró emberekből álljon. Kellenek a belső értékek, amiket a viselkedésünkben és nyelvünkben éltetünk. Ahogy egymással, úgy bánunk az ügyfeleinkkel is, - szóval és cselekedettel.

Nem új tudások, amikről írtam, de nem is általános gyakorlat ez. Tegyük azzá.

Az út a kultúra-és vezetésfejlesztésen keresztül vezet a fent leírt működéshez. A fejlesztés tartalmának és eszközeinek illeszkednie kell ahhoz a célhoz, amit el szeretnénk érni vele és alkalmazkodnia kell a fejlesztésben részt vevő emberek igényeihez is.

Toldi Zsuzsanna, Aquilone Training Kft.