Megjelent: 10 éve

Befolyásolható a vezetői beválás

A cégek akkor élik túl a válságot, ha a probléma-megoldó kapacitásaikat, a középszintű vezetői, szakértői szinteket mozgósítják. A korábbi, kiegyensúlyozott piaci működés során ezek a szintek az üzleti döntések szakmai döntéselőkészítői és végrehajtói voltak, a jelenlegi helyzetben pedig ők azok, akik ezeket a döntéseket nap mint nap meg kell, hogy hozzák.

A szervezetek kapacitása, a technológiai előny háttérbe szorul, sokkal fontosabb most az, hogy a vezetők miként tudják a cég stratégiáját gyorsan és hatékonyan üzleti eredménnyé alakítani.

A piaci folyamatokhoz való gyors alkalmazkodás igénye egyre kevésbé teszi lehetővé, hogy

- a szervezet hosszú távú gyakornoki vagy tehetséggondozó programokkal nevelje ki az új vezetőket, az utánpótlást, ahogyan a programba beválasztottak lemorzsolódását, a kiválasztás hibáit.

- szakmai feladatmegoldásban sikeres munkatársak vezetővé kinevezve ugyanazt csinálják, amit kinevezésük előtt (azaz mérnöki, értékesítői, stb. szerepben működnek tovább ahelyett, hogy vezetőként viselkednének), és egyéni módszereikkel, tempójukban rátaláljanak azokra a vezetői eszközökre, amelyekkel velük "egyívású" munkatársaikat eredményesen irányíthatják

- a kívülről hozott új vezetők "megbukjanak" a belső szervezet elfogadása hiánya miatt

A HR szakembereknek új eszközöket kell találniuk ahhoz, hogy a tőlük elvárt stratégiai partner-szerepnek megfeleljenek, és üzleti segítséget nyújtsanak a vezető utánpótlás, a tehetséggondozás területén. A Vezető-Építés a megszokotthoz képest fordított folyamat: hagyományosan a siker feltételeinek tartott kompetenciáktól haladunk a vezetőhöz tartozó folyamatok eredményei, mutatói felé. A Vezető-Építő folyamatban az üzleti mutatóktól haladunk a teljesítménymutatók felé.

A Vezető-Építés komplex, három elemből álló rendszer: a kiválasztás, beazonosítás, a beillesztés vagy onboarding és a vezetői kommunikáció, a Heat Map hármas egysége.

1. Kiválasztás: Personal Impact Map (Személyes Hatás-Térkép)

Akár a tehetségek, akár az utánpótlás (belső jelöltek) beazonosítására, akár a külső jelöltek közötti választásra alkalmas eszköz. A belső jelöltek a szervezet üzleti modelljén határozzák meg saját jelenlegi és jövőbeni üzleti potenciáljukat. Ezt a 360 fokos értékeléssel kiegészítve a jelölt szervezeti potenciálját is beazonosíthatjuk. Külső jelölt esetében a 360 fokos értékelés helyett azt határozzuk meg, hogy az általa képviselt üzleti modell milyen mértékben egyezik a szervezet üzleti modelljével, azaz a vezető mekkora eséllyel illeszthető be azonnal a saját üzleti kultúrába.

2. Beillesztés: On Boarding - 30, 60, 90 nap

A beillesztést fókusz-csoporttechnikával gyorsítják fel, akár csoport-coachingnak is nevezhetjük. A kinevezett vezető, és a vele együttdolgozók csoportjainak mindegyike, és vezetője is meghatározza azt a kapcsolati rendszert, azokat a folyamatokat, erőforrásokat, amelyeket közösen működtetnek majd az üzleti célok elérésére. A fókuszcsoportok addig dolgoznak, amíg ki nem alakítanak egy közös, mindenki által elfogadott üzleti irányt,azokban a változásokban, amelyekre szükség van az üzleti modell megteremtéséhez.

A vezető erre az elfogadott modellre építi fel a 30, 60 és 90 napos akciótervet, amelyen a vezetőjével addig dolgoznak, amíg azt mindkét oldalról kivitilezhetőnek, a kitűzött üzleti célokhoz elérhetőnek nem találják.

3. Vezetői Kommunikáció: Heat Map (Üzleti Hatás-Térkép)

A harmincadik napra elkészül az elfogadott üzleti modellt tükröző, és az elfogadott 90 napos akcióterv megvalósítását mérő vezetői kommunikációs rendszer. Ez a Heat Map, amely a szervezeti egység napi, heti, havi működését mérve előre jelzi az abból fakadó problémákat. A problémák láthatóvá tétele az az eszköz, amely nem engedi, hogy a vezető magára maradjon, hogy a csoportok "visszasüllyedjenek" a korábbi rutinokba, és azt sem, hogy rossz megoldások szülessenek. Ez az eszköz csak akkor működik jól, ha az előző két eszközt jól határozzák meg és kivitelezik. Ez az eszköz garantálja
- a vezető beválását, mert nyilvánvalóvá teszi, hol van szükség segítségre, beavatkozásra,
- fenntartja azt a változást, amit az új vezetőtől elvárnak
- a gyorsan változó piaci igényekre reagálást, az erőforrások mozgósítását.

Dr Farkas Gáborné
A PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó ügyvezetője
  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
  • 2020.02.20Készülj fel a 2020-as Munka törvénykönyve változására! Hogyan kell előkészíteni munkajogi szempontból a felmondást? Hogyan működhet jogszerűen az elektronikus munkaidő nyilvántartás? Milyen változások várhatók a Munka törvénykönyvében, az elfogadott uniós irányelvek tükrében? Milyen tanulságok vonhatók le a legújabb munkaügyi bírói gyakorlatból? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
HR szakmai iránytű - stratégiaváltás

Felismerni az értéket ebben a rohanó világban? Minőséget választani mennyiség helyett a bőség korában? Fluktuációkezelés a véget nem érő... Teljes cikk

A diszkriminációnak ezer arca van, és egyik sem túl okos

2019-ben a nemi és életkori volt a leggyakoribb diszkrimináció, amivel Fazekas Éva (jobangel) az álláskeresési tanácsadásain találkozott. Érdekes,... Teljes cikk

100-ból 98 embert már nem az utcáról veszünk fel

Fizikai munkaerő szempontjából Budapesten és környékén - 2% alatti munkanélküliségi ráta mellett - már nem lehet munkaerő-tartalékról beszélni.... Teljes cikk