Béremelés nélkül is lehet motiválni

Sok cégnél beérik azzal, hogy a bérfejlesztés majd lendít a dolgozók teljesítményén, többet és jobban fognak dolgozni. A jövedelem valóban a legalapvetőbb motivációs eszköz, de nem lehet minden munkavállalót ilyen módon elkötelezetté tenni. Egy fizikai munkakörben dolgozót valószínűleg kevésbé érdekel a juttatási rendszer, sokkal inkább foglalkoztatja, kap-e annyi alapbért, amiből meg tud élni. Ugyanakkor, ha ennél magasabb szinteket vizsgálunk, már egészen más tényezők sorakoznak fel, amelyekkel egyelőre kevésbé foglalkoznak a cégek, legalábbis az idei Országos HR Benchmark Felmérés adatai alapján, amely szerint a vállalatok ösztönzési rendszerében 95 százalékot az anyagi ösztönzési eszközök tesznek ki.

Sok cégnél napirenden van már a jövő évi bérstruktúra kialakítása, a DGS Global Bértervezés 2011 kutatása alapján a jövedelmek emelkedésére számíthatnak a munkavállalók. A diplomás munkaköröknél a felmérésben résztvevő munkáltatók 47 százaléka tervez béremelést jövőre, átlagosan 5,21 százalékos mértékben, míg a fizikai munkakörökben dolgozók bére átlagosan 4,82 százalékkal nőhet, a munkáltatók 53 százalékánál - ismertette az adatokat a tanácsadó cég által szervezett szakmai workshopon Dara Péter elnök. A felmérésből kiderül, hogy a vállalatok 18 százalékánál befagyasztották idén a béreket, és jövőre sem terveznek változást, 10 százalékuk pedig azért nem változtat jövőre, mert ezt idén megtette, bércsökkentés pedig mindössze 2 százalékuknál várható. A vállalatok 23 százaléka panaszkodott arra októberben - ekkor készítették a felmérést, mintegy 520 szervezet részvételével-, hogy még nincs elegendő információja a bértervezéshez.

Hogyan maradhat versenyképes a bérstruktúra?

A workshopon résztvevő vállalatok HR vezetői megerősítették, hogy évek óta nehéz tervezniük, mert későn értesülnek az éppen aktuális adóváltozásokról. A MOL Csoportnál például többféle forgatókönyvet készíttek arra az esetre, ha - mint Fekete László magyarországi HR igazgató fogalmazott - "földcsuszamlásszerű" változások történnének. Az olajipari vállalatnál általában a HR osztály tesz javaslatot a bérfejlesztés mértékére, méghozzá figyelembe véve a menedzsment szempontjait, célkitűzéseit, valamint a piaci információkat, trendeket. Mint elmondta, a dolgozókkal évek óta egy évre szóló kollektív szerződést kötnek, a bértárgyalásnál pedig a szakszervezetekkel együttműködnek. Tekintve, hogy a vállalatcsoportnál 34 ezren dolgoznak, az egyeztetés több szinten zajlik, először az anyavállalatoknál tesznek javaslatot, amit később a leányvállalatok HR osztályai is megkapnak. Fekete László úgy véli, az ösztönzési rendszert komplexen érdemes kezelni, amibe beletartozik egyebek között a karrierterv, a munkakörnyezet, az employer branding is. Ezek együttesen tehetnek ugyanis vonzóvá egy vállalatot - tette hozzá.

Jagudits Ákos, a SANYO Hungary stratégiai HR igazgatója szerint a bértervezés során óriási a HR felelőssége. Ők különösen nehéz helyzetben vannak, hiszen egy japán kultúrájú cégről van szó, ahol a teljesítményt mérhetővé kell tenniük ahhoz, hogy egyáltalán bérajánlatot tudjanak tenni. Mint mondta, az átlagos alapbérbe belekalkulálják a bónuszokat is, így egyfajta rejtett motivációs rendszert működtetnek.

Mire alapoz a HR?

A METRO Kereskedelmi Kft.-nél nemcsak a piaci, hanem a vállalaton belüli információkra alapozva tervezik a béreket, ami régiónként is változik. A munkavállalók több mint 12 havi fix bért kapnak és komplex cafeteria rendszer is működik - mondta Dán Zsolt kompenzációs és juttatási vezető. Hozzátette: az áruházi dolgozóknak negyedévente és évente egyéni bónuszok elérhetőek teljesítményük alapján, amit kompetenciák és mérőszámok alapján mérnek. Felsőbb szinteken pedig adott százalékban egyéni prémiumot adnak a vállalati és egyéni teljesítménytől függően. A cégnél a HR tesz bérjavaslatot, ha ez mégsem kerül elfogadásra, akkor, más megoldással igyekszenek kezelni a helyzetet, az üzemi tanács bevonásával. Dán Zsolt szerint az elégedettségi felmérések jó indikátorai a vállalaton belüli állapotoknak, így mindenfajta változást úgy igyekeznek végrehajtani, hogy a dolgozók ne azt érezzék, hogy rájuk erőltetik azokat, hanem közös vívmányként tekintsenek arra. Ennek érdekében a menedzsment minden év végén egyeztet az üzemi tanáccsal, majd márciusban, élesben folytatják a bértárgyalást.

A Shell-nél alapvetően a munkaerő-piaci adatokra építenek, de mint Istenesné Solti Andrea HR igazgató elmondta, érdekes inputot jelentenek a kilépési és belépési statisztikák és az ezek során szerzett információk, de a dolgozói elégedettségi felmérések trendje (változás ez előző évekhez képest) is jó visszajelzés lehet a tervezésnél. Monitorozzák például, hogy a dolgozó mennyire elégedett az előremenetelével, a juttatási csomagjával, a szakmai fejlesztésével. Ugyanakkor Istenesné Solti Andrea fontosnak tartja, hogy az ösztönzési rendszer mindenképpen teljesítményértékelésre épüljön, ami az alap- és mozgóbérben tükröződik.

A HR vezetők abban egyetértettek, hogy fontos a szakszervezetekkel és az üzemi tanáccsal való jó kapcsolat. A SANYO-nál például a japán vezetők kérésére havi szinten folytatnak tárgyalásokat az üzemi tanáccsal és a szakszervezettel, ami Jagudits Ákos szerint egészséges kommunikációt eredményez.

Ami a nem bér jellegű ösztönző elemeket illeti: a Shell-nél hűségjutalommal értékelik a lojális dolgozókat, melegétkezési utalványt adnak, támogatják az otthoni munkavégzést, a karrierfejlesztést, az egyéni kiemelkedő teljesítményt pedig külön jutalmakkal honorálják. A METRO-nál az évi hat ajándékutalvány örvend népszerűségnek, a MOL-nál pedig a célcsoportokra fókuszált cafeteria juttatásokon kívül tankolásra használható dolgozói kártyákat adnak. A SANYO-nál fontos a coaching szerepe, és a dolgozók egészségének a védelme, a gondoskodó hozzáállás pedig a HR igazgató szerint hosszú távon bőven megtérül.

Nem a pénz beszél, hanem...

Sok vezető panaszkodik, hogy nincs mivel motiválni a munkavállalókat, pedig számos eszköz áll a rendelkezésükre. Ha megnézzük, hogy a dolgozókat mi ösztönzi leginkább, látható, hogy előkelő helyen szerepel az önmegvalósítás, a karrier, a kihívást jelentő feladatok, a munka magánélet egyensúlyának megteremtése, a tanulási, fejlődési lehetőségek. Ezek mellett egyre hangsúlyosabban merül fel igényként a vállalati stabilitás, imázs, a csapatmunka, a vonzó juttatások, a jó vezető, a munkahelyi környezet, a munkahelyi légkör és az egészségvédelem - mondta Szeleczki Zsófia, a DGS Global ügyvezetője.


Hogy mindezeket miként biztosítják a munkahelyek, más kérdés. Rugalmas munkaidőt, vertikális karriert, tehetségprogramokat (csak annak a szűk rétegnek a számára, akit tehetségnek tartanak) szélesebb körben találni, sok helyen biztosítanak szakmai képzéseket, készségfejlesztő tréningeket, csapatépítő programokat, coachingot is. Általánosan elmondható, hogy javultak a munkakörülmények, sok helyen működik cafeteria rendszer és relaxációs lehetőségek is elérthetőek.

Szeleczki Zsófia ugyanakkor rámutatott: kevés helyen ismerik el a dolgozók munkáját különböző céges díjakkal, csak szűk körben támogatják a továbbtanulást, működtetnek átfogó tehetségmenedzsment rendszert, horizontális karrier-programokat, néhány vállalatnál van már példa a tudásmegosztásra és tartanak rendszeresen dolgozói fórumokat is. Ugyanakkor ezek az ösztönző eszközök jobbára a tanulásra és karriervágyakra hatnak, az önmegvalósításra, a kihívásokra, a csapatmunkára, a stabilitásra nem, holott a dolgozók ezeket tartják a legfontosabbnak.

Szeleczki Zsófia szerint sok a kihasználtan lehetőség, a munkavállalók önmegvalósítási vágyait például innovációs programokkal, ötleteknek, újító javaslatoknak teret nyitó rendszerekkel, munkaköri rotációval, személyes fejlődési tervekkel lehetne kielégíteni. Kihívásként projektfeladatok, döntési hatáskör adható a dolgozóknak. A munka-magánélet egyensúlyát egyebek mellett munkakör-megosztással, részmunkaidővel, távmunkával, keret munkaidővel lehet biztosítani.

Sokkal lojálisabbá válnak a dolgozók, ha láttatjuk velük, hol és merre tart a vállalat, bevonjuk őket a stratégiai tervezésbe, a küldetés és a jövőkép kialakításába - hangsúlyozta a DGS Global ügyvezetője. Pozitívan hat a teljesítményükre az is, ha cég elismeri a munka minőségét, a tudást, ezért érdemes a teljesítményértékelést tágabban értelmezni, a visszajelzés kultúráját megteremteni. A munkavállalókat egy jó vezető is inspirálja, kiválasztásukra Szeleczki Zsófia a belső pályáztatást, ajánlást és a rendszeres 360 fokos visszajelzést ajánlotta.

(A DGS Global workshopjának több előadása is letölthető a tanácsadócég honlapjáról: www.dsglobal.hu/letoltesek)