Megjelent: 5 éve

Direkt csináljuk? - Az indirektivitás határai

Direktív, aki egyenes és egyértelmű visszajelzéseket ad. Akinek vannak megoldásai egy helyzetre és nem fél azokat megvalósítani. Aki felelősséget vállal, önbizalmat sugároz, dönt és irányt mutat másoknak. Aki visszajelzéseivel fejleszt, előrevisz, megváltoztat embereket és helyzeteket. Néha – és sajnos időnként jogosan – negatív jelentések is társulnak hozzá. Túl kemény. Túl gyors. Túlságosan egyenes. Több időt is adhatna. A direktivitás kérdése a vezetésben és a fejlesztő szakmákban (például trénerek, coachok) is központi témakör. Ezt szeretném most körbejárni.

Senkit nem lehet megváltoztatni, megváltozni mindenki csak saját maga képes

Bár a kérdések és párbeszéd által történő tanulás módszerének gyökerei Szókratészig nyúlnak vissza, az indirektív fejlesztés és vezetés mégiscsak viszonylag modern találmány. A hagyományos, „a tanár tudja és tanítja, a tanuló nem tudja, de majd megtanulja” megközelítést tömegesen és intézményesített módon csak a 20. század második felében kezdték el kiegészíteni az indirektív módszerek. A szemléletmód előzményei a pszichológia tudományának fejlődésében, és az egyre eredményesebb pszichoterápiás eszközök kialakulásában keresendők, melyek alapfeltételezése volt, hogy a lelki betegséget nem lehet hagyományos értelemben meggyógyítani. A gyógyulás csak a páciens vagy kliens aktív közreműködésével lehetséges, mely folyamatra a „gyógyulás” helyett sokkal inkább a belső változás kifejezés illeszkedik. Senkit nem lehet megváltoztatni, megváltozni mindenki csak saját maga képes – hangzik az indirektív megközelítés egyik alapvetése. A másik személy – legyen az terapeuta, coach, tréner vagy vezető – ezt a változást csak támogatni, serkenteni képes (és hivatott) azzal, hogy kérdéseivel és külső meglátásaival fókuszálja, vagy épp megnyitja az illető figyelmét olyan tényekre, szempontokra, alternatívákra, amelyekre ő maga korábban nem figyelt.

Ezek még ennyire sem képesek önállóan...

A szemléletmód a gyerekneveléstől a felnőttoktatásig, a családi életvezetéstől az üzleti szervezetek vezetéséig mindenhol gyökeret vert és sikerrel alkalmazható. „Ne helyette csináld: hagyd, hadd próbálja ki maga.” „Ahelyett, hogy megoldanád a problémát, vezesd rá őt magát a megoldásra, hogy legközelebb ne legyen rád szüksége ebben.” „Ne utasítsd, hanem érd el, hogy ő maga akarja.” Olyan kétségtelen alapigazságok, melyek jól elkülönítik a kiváló szülőt és vezetőt a kevésbé sikeresektől. Az emberekre nemcsak az igaz (bármennyire is ellentmondhat ez esetleg erkölcsi világnézetünknek), hogy önmagukat szeretik a legjobban (és ez így természetes), hanem az is, hogy önmagukról mindenki másnál több tapasztalatuk van. Ez a két jelenség együttesen vezet el ahhoz az igazsághoz, hogy a mások által tálcán kínált megoldások életünk nehézségeire a legritkább esetben vezetnek eredményre. Muszáj, hogy a megoldás kitalálásában legalább részben mi is részt vegyünk, másképp úgy érezhetjük, azt valaki más akarja ránk erőszakolni, külső nyomásra cselekszünk. Ez persze gyakran kényelmes, hiszen a megoldás sikertelensége esetén könnyű szívvel mondhatjuk: te javasoltad, látod, mondtam én, hogy nem fog működni. Erre pedig minden esély meg is van, hiszen saját életünkről és lelki folyamatainkról nekünk sokkal több tapasztalatunk van, mint bárki másnak, hogyan várhatnánk hát, hogy egy másik ember képes számunkra működőképes javaslatokat tenni a mi problémáinkra? Az efféle direktív beavatkozások kiváló táptalaját képezik a véget nem érő játszmáknak két ember között. A delegálásra, elengedésre képtelen, munkatársai képességeiben nem bízó vezető folyton megmondja, mit csináljanak beosztottai, ahelyett, hogy hagyná őket gondolkodni a célok elérésének módján. A direkt utasítások persze rendre közepes vagy gyenge eredményekhez vezetnek, hiszen a döntésből kihagyott beosztottak félgőzzel hisznek bennük, és azok nem is illeszkednek teljesen képességeikhez, személyiségükhöz és a konkrét helyzethez. A kudarcok láttán a vezető pedig levonja a következtetést, hogy még annyi önállóságot sem kellett volna adnia beosztottainak, mint eddig („Ezek még ennyire sem képesek önállóan.”). A gyereknevelésben ugyancsak tetten érhető ez a dinamika a szülők szabályrendszerei között vergődő kisgyermek esetében, akinek még sosem volt alkalma saját magának megtapasztalni és megtanulni, hogy apuka segítsége nélkül nem tud felmászni a játszótéri fatoronyba (vagy mégis?). A gyerek, aki csak hírből ismeri a fájdalom fogalmát, mert sosem volt még lehetősége egyszer „rendesen” beütni magát. Ha pedig mégis előfordulna, a szülői reakció a még erőteljesebb túlféltés lesz, ahelyett, hogy megbíznának a gyerek ösztönös fájdalomkerülésében, ami a jövőben óvatosabb önálló viselkedésre motiválná. Belső motiváció, saját tapasztalat, határaim önálló feszegetése és időnkénti kudarcok nélkül nincs változás, nincs tanulás és nincsenek kiemelkedő sikerek sem. Ezt pedig egy túlzottan direktív, utasításra, majd-én-megmondom-mi-a-jó-neked attitűdre épülő szülői, vezetői, fejlesztői stílus nemhogy nem támogatja, de erősen vissza is fogja.

Indirektivitás a fejlesztésben

A felnőttek fejlesztésében a „mindentudó tanító” szerepe helyett először az 50-es években jelentek meg gyökeresen eltérő alternatívák. Kurt Lewin T-csoportjai és Carl Rogers humanisztikus pszichológiai szemléletmódon alapuló encounter csoportjai már magukban hordozták a későbbi önismereti tréningek alapelemeit. Az alapvető társas készségek (önismeret, visszajelzések adása, kommunikáció, mások viselkedésének értelmezése stb.) fejlesztésére ezek a résztvevők spontán beszélgetésén alapuló csoportülések sokkal alkalmasabbnak bizonyultak a hagyományos tantermi oktatásnál. Ezeknek a kezdetben pszichológusok által vezetett, gyakran terápiás célú csoportos alkalmaknak a megközelítését és eszköztárát felhasználva alakult ki és terjedt el az üzleti szférában a 70-es, 80-as évektől kezdve a készségfejlesztő tréning módszere. Ugyancsak pszichoterápiás gyökerei vannak a coachingnak, ami a 80-as évektől vált egyértelműen önálló szakmává, felismerve az igényt, hogy egészséges emberek életvezetését igen eredményesen lehet támogatni a pszichoterápiából kölcsönzött eszközökkel és szemléletmóddal.

E fejlesztési módszerek közös jellemzője a puha, indirektív megközelítés, melynek során a fejlesztést vezető személy (tréner, coach) kinyilvánítja, hogy a fejlesztő hatást nem tudástöbbletének átadásával, hanem a fejlesztendő résztvevő saját erőforrásainak megnyitásával, hozzáférhetővé tételével, megerősítésével éri el. A humanisztikus pszichológiától kezdve a megoldásorientált coaching-iskoláig szinte mindegyik módszer és irányzat alapvetése, hogy az emberek minden erőforrással rendelkeznek nehézségeik leküzdéséhez, legfeljebb adott pillanatban nem képesek hozzáférni ezekhez. A fejlesztésüket támogató személy feladata ezen erőforrások felszabadítása: a változást már elvégzi az illető saját maga.

A tündérmese vége

„Ha önismereti csoportba mész, vajon arra is fel vagy készülve, ha megismerve önmagadat, rájössz, hogy egy hülye vagy?” – az idézet Popper Pétertől származik, még 2008 tavaszán mondta ezt egy Debreceni Egyetemen rendezett előadásán. A kérdés jogos, és továbbiakat vet fel. Tényleg mindenerőforrással rendelkeznénk ahhoz, hogy az életünkben felmerülő bármely kihívásra a lehető legjobb eredményt elérve reagáljunk? Tényleg mindannyian a bölcsesség feneketlen kútjából feltöltött tündérekként bolyonganánk az élet sötét erdejében, és csak egy segítő lámpásra lenne időnként szükségünk, hogy a bennünk rejlő végtelen bölcsességet ismét észrevegyük és felhasználjuk? Bármire képesek lennénk, és tényleg csak akaraterő kérdése az egész? Valóban?

Sok évvel ezelőtt, első tréningjeim egyikén kaptam rögtön egy jóleső visszajelzést az egyik résztvevőtől: „Olyan jó volt, hogy végre nem a többiek sehova nem vezető panaszait és ötleteléseit kellett hallgatnom két napon keresztül, hanem új tudást és új tapasztalatokat kaptam, amelyek beépítésén most már magam dolgozhatok.” (Na jó, nem ilyen szép, kerek mondatban fogalmazta meg, de az üzenet ez volt.) Azóta sokszor hallottam újra és újra ezt a gondolatot mind tréningrésztvevőimtől, mind pedig olyan megrendelőktől, akik belefáradtak az indirektív tréningvezetés eredménytelenségébe.

A direktivitás ereje

„Végigcsináltunk egy gyakorlatot, aztán megbeszéltük, ki hogyan érezte magát. A tréner bőszen bólogatott, esetleg mondott egy-két meglehetősen egyértelmű következtetést, majd továbbmentünk. Arra gondoltam, hogy én nem azért jöttem ide, hogy olyanoktól tanuljak asszertív kommunikációt, akik hozzám hasonlóan gyengék benne.” – ehhez hasonló élménybeszámolókat azóta is számos alkalommal hallottam képzési vezetőként, trénerként és magánemberként, baráti közegben egyaránt. A közös bennük annak felismerése volt, hogy milyen nagy szükség van inspiratív külső impulzusokra, szempontokra, tudásra, ismeretekre és új tapasztalatokra ahhoz, hogy aztán ezeket saját magunknak feldolgozva belső, alkalmazható, testreszabott készséggé integráljuk.

Ha valaki az asszertív kommunikációs készségét szeretné fejleszteni, akkor nem elsősorban és nem kizárólag olyanoktól szeretne visszajelzéseket kapni, akiknek maguknak sincs fogalmuk arról, mi fán terem az asszertív kommunikáció. És nem csak visszajelzésekre van szüksége: mindenekelőtt tudásra, ismeretre, gyakorlati példákra arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet asszertíven megfogalmazni egy mondatot. Vagy hogy milyen előnyökkel jár ez. Vagy hogy melyek ennek a nehézségei. Az asszertív kommunikációnak tanulható és begyakorolható folyamata van. Olyan, amire magamtól nem feltétlenül fogok rájönni – és minek is kellene feltalálnom a melegvizet? A teljes mértékben indirektív, kérdező hozzáállás egy fejlesztő személy (például coach) részéről segíthet nekem a saját belső eszköztáram legjobbikát megtalálni egy munkahelyi konfliktus feloldására. Ha azonban előtte új eszközökkel ismerkedek meg, a választási palettám szélesedik. A döntés továbbra is az enyém, de nem mindegy, mekkora választékból gazdálkodhatok. A fejlesztésnek szükségszerű célja, hogy új szemléletmódot, rendszerből kilépő gondolkodási szemszögeket, eltérő mentális megközelítéseket ismertessen meg a fejlesztendő emberrel, és hogy ezek talaján gazdagítsa őt új eszközökkel, technikákkal, modellekkel, folyamatokkal. Ehhez tökéletes eszköz a direktív tudásátadás, melyben nem titok, hogy az adott témáról a fejlesztő többet tud, mint a fejlesztendő kolléga. Nemcsak az asszertív kommunikációról, de a változások kezeléséről, az idő- és önmenedzselésről, a helyzetek eredményorientált megközelítéséről, a konfliktuskezelésről, a helyzetfüggő vezetésről vagy a vezetői visszajelzések módszertanáról is, hogy csak néhány példát említsünk. A direktivitás természetesen nem egy szigorú, poroszos tanító pálcával történő hadonászását jelenti. A puha, indirektív eszköztárat a közvetlen tudásátadásban is kiválóan lehet alkalmazni, ahogy ezt a modern szemléletű iskolai tanítók, tanárok a mindennapi gyakorlatban megoldják. A direktív tréner a tréninggyakorlaton keresztül tapasztalati élményt biztosít, melyet aztán strukturált kérdezéssel, világos, olykor szembesítő visszajelzésekkel, és kulcsgondolatok kimondásával dolgoz fel a résztvevőkkel közösen azon a szinten, amelyre ők önállóan a saját erőforrás-készletükkel adott pillanatban még nem biztos, hogy képesek lennének. A direktív fejlesztő nem titkolja a véleményét, elmondja a saját meglátásait, korábbi tapasztalatait, a kapcsolódó ismereteket, a tudomány mai álláspontját. Fogódzókat, támpontokat ad a résztvevőknek a strukturált gondolkodásmód, a világos technikák és módszerek segítségével. Olyan kereteket, amelyekbe először jó belekapaszkodni, majd még jobb azokat saját életünk tapasztalatának gazdagságával feltölteni és formálni.

A direktivitásnak még a coaching módszertanában is megvan a maga helye. Egy felsővezető számolt be egyszer nekem élményeiről két eltérő stílusú coachról. „Az elsővel jól elbeszélgettünk egy-egy órát a Duna Plazaban” – mondta. „Kérdezett, meghallgatott, megértett, aztán sok minden nem történt. A másik, az is sokat kérdezett az elején, de aztán mondott néhány olyan szempontot és ötletet, ami magamtól nem jutott volna eszembe. Erősen elgondolkodtatott. A beszélgetésünket konkrét cselekvési tervvel zártuk.” A „megmondó coach”-típusú magatartásformára tipikus veszélyforrásként hivatkozik a coaching irányzatok többsége. Jogosan teszi, hiszen ha nem vigyázunk, átcsúszhatunk a kéretlen tanácsadó szerepébe, onnan pedig már csak egy lépés egy jellegzetes emberi játszma lefolytatása. A kéretlen tanács azonban nem ugyanaz, mint saját tapasztalatunk és tudásunk segítségével segíteni egy zavaros problématér strukturálását, és bővíteni az abban elérhető alternatívák számát. A különbség gyakran apró, stílusbeli, melynek eredményeképpen a direktív „megmondást” követően a coach indirektív „módba” váltva néhány jól irányzott kérdéssel végül a kliens kezébe helyezi a döntést és annak felelősségét.

A direktivitás-indirektivitás kérdése kulcsfontosságú a fejlesztő szakmák eredményességében. A legfontosabb talán annak tudatosítása, hogy ezek nem egymást kizáró, sokkal inkább kiegészítő megközelítések, és a hosszú távú, látványos fejlődéshez jellemzően mindkettőre szükség van a fejlesztő oldaláról. A direktív fejlesztői magatartás révén új impulzusokat, ismereteket és szempontokat adunk a fejlesztés résztvevőjének, az indirektív magatartással pedig abban segítjük és motiváljuk, hogy ezeket ne csak műalkotásokként szemlélje egy múzeumi körsétán, hanem a maga képére formálva aktívan alkalmazza őket mindennapjainak jobbá tételére.

A direktivitás és az indirektivitás kérdésköre a vezetéselméletekben is központi szerepet játszik, és a coach típusú vezetés fontosságának előtérbe kerülésével a fejlesztés imént kifejtett dilemmái a vezetés területén is megjelentek. A témáról talán egy későbbi cikkben érdemes lesz bővebben is szót ejteni.

Önnek melyik oldala az erősebb? Mit tudna hasznosítani a másik oldal előnyeiből? Milyen sikerrel képes kombinálni a két oldalt a fejlesztő munkája során?

Sipos Sándor
HR tanácsadó,
munka- és szervezetpszichológus
tréner, HR coach


ShapeHR Blog
HR Blog
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Hol végezze a munkavállaló a munkáját?

A munkavállaló alapvető kötelezettsége, hogy az előírt helyen és időben munkára képes állapotban megjelenjen, és munkát végezzen. Ezért... Teljes cikk

Miért fontos az onboarding?

Egy munkavállaló első napjai mind a dolgozó, mind a HR számára sok kihívást rejt. Hogyan lehetne hatékonyabb a folyamat? Miért fontos az onboarding?... Teljes cikk

A magyar ember nem akar dolgozni - a betanított munkások motiválása

“A magyar ember egyszerűen nem akar dolgozni.” Biztos, hogy igaz ez? Sokszor hallani a fenti megjegyzést, amikor a betanított munkások vagy akár... Teljes cikk