"Fantomemberekkel" nő a teljesítmény

Trizna Júlia

- Kidolgoztak egy egyedi módszert az értékesítési eredmények menedzselésére, amellyel lényegesen javítható a teljesítmény, bármilyen gazdasági szektorról legyen is szó. Kifejtené bővebben, miről van szó és milyen igény hívta létre ezt a módszert?

- A teljesítmény növelése, ezen belül különösen az értékesítési eredmények növelése mindig előtérbe kerül, amikor a gazdaság bajban van. Most is ennek vagyunk tanúi, ezért is kezdtünk ezzel közelebbről foglalkozni. Mi az egyéni teljesítmény felől közelítettük meg a kérdést: hogyan lehet egy egész csapat értékesítő eredményeit rövid idő alatt, kiugróan növelni, mégpedig úgy, hogy ne essünk a következő negyedév értékesítői eredményeit előre learató hibájába, tehát ne az árengedményekben keressük a megoldást.

-"Hatékonyság- fantom emberek"? Miért épp ezt a címet adták előadásuknak? Kik azok a fantom emberek?

- Ezt a címet azért adtuk a Profiles módszert közelebbről bemutató előadásnak, mert e módszer segítségével olyan fokú teljesítmény-növekedés érhető el a vállalatnál, mintha a meglévők mellett még további "fantomemberek" is dolgoznának a módszert alkalmazó vezető keze alatt. Természetesen nem léteznek ilyen fantomemberek. A lényeg a kiugró teljesítmény-növelés lehetősége.

- Hogyan lehet beazonosítani a kiválasztásnál a Sztár, Derékhad és Potyázó értékesítőket Önök szerint?

- Nem könnyű az azonosításuk: hiszen külsőre ugyanúgy néznek ki a jelentkezők, vagy éppen téves következtetést vonunk le a külsejük alapján. A Profil XT elnevezésű felméréssel azonban előre jelezhető a teljesítményük. Olyan, mint egy röntgen-átvilágítás: megmutatja a jelölt gondolkodásmódját, hozzáállását, viselkedési tulajdonságait, motivációit. A teljesítmény előrejelzéséhez ugyanakkor először az optimális teljesítmény-modellel kell tisztában lenni.

Ez az ideális jelölt kompetencia-szintjeinek ismeretét feltételezi, vagyis annak azonosítását, hogy az adott vállalat szóban forgó munkakörében optimális teljesítményt nyújtó jelölt milyen tulajdonságokkal bír. Ez utóbbi információ pontosítása különösen akkor komoly kihívás, ha jelenleg nincsenek sztár-értékesítők a cégnél. Ilyenkor egy elméleti modell felállításáról van szó.

A "minta-emberek" jelenléte esetén könnyebb a feladat, mert be kell azonosítani, hogy mi bennük a közös, melyek azok a sikerkompetenciák, amik miatt ilyen jól tudnak az adott munkakörben teljesíteni. Éppen erre találták ki a Profiles módszert. Ugyanígy segít megállapítani, hogy mi a közös a Derékhadban, és a Potyázóknak elnevezett csoportban, a legkisebb teljesítményt nyújtókban. A három profil ismeretében könnyű meghatározni egy-egy új jelölt vonatkozásában, hogy melyik profilra hasonlít legjobban.

- Miként lehet növelni a teljesítményüket?

- A teljesítmény növelési lehetőségeit a Sztárok profiljához való hasonlítás mutatja meg. Ebből kiderülnek az egyéni fejlesztési szükségletek, vagyis mutatkozik-e eltérés a legjobbak sikerkompetenciáitól, és ha igen, pontosan miben. A Profiles módszernek az a lényege, hogy egyénre szabott "használati útmutatót" vagyis coaching információkat ad a vezetők kezébe: egy-egy emberre vonatkozóan húsz különböző szempontból. Ez komoly segítség lehet egy olyan vezetőnek, akinek nemcsak több ember munkáját kell felügyelnie, hanem például stratégiai vagy taktikai szakmai kérdésekkel is foglalkoznia kell.

- Mit gondol, miért probléma még mindig a dolgozók motivációja, teljesítményük növelése, egyáltalán a munkakörhöz leginkább passzoló szakember megtalálása és megtartása? Hiszen számos szofisztikált módszer létezik már mindezekre.

- Ezen módszerek közül nagyon kevés nyújt igazi, és főleg a munka világára vonatkozóan gyakorlatias információkat a vezetőknek.

- A módszer kidolgozásánál figyelembe vették a nemrég publikált "Magyarország leghatékonyabb vállalatai - 2011" című kutatásuk eredményeit? E szerint a leghatékonyabb munkáltatók humán gyakorlatában egyebek között a teljesítmény-orientált vállalati kultúra, a hatékony vezetők, alkalmazottak képességeinek maximális hasznosítása, alkalmazottak hatékonysága, az innováció ösztönzése a közös.

- Nem, éppen fordítva történt. A Profiles International ezt a módszerét egy a kilencvenes évek végén publikált nemzetközi kutatás eredményeire alapozta, melyet a Harward Business Review munkatársai végeztek. Húsz évig 360.000 értékesítő karrierjét követték nyomon, azt figyelve, vajon mitől függ a siker a munkahelyen: a nemtől, a kortól, a tudástól, iskolai végzettségtől, esetleg a tapasztalattól? Kiderült, hogy egyik vizsgált tényezővel sem volt egyenesen arányos az értékesítők eredményessége. Arra is fény derült, hogy a rátermettség alapvetően meghatározta a sikert és az is fontosnak bizonyult, hogy élvezik-e a munkájukat, és hogy jól érzik-e magukat abban a közegben, akiknek eladnak. Ekkor kezdte a Profiles vizsgálni az értékesítők gondolkodásbeli képességeit, viselkedési tulajdonságait és érdeklődését, motivációját egyszerre, egy felmérésen belül, mert kiderült, ezektől függ az a bizonyos rátermettség.

A leghatékonyabb vállalatok humán gyakorlatát a Profiles csak 2009-ben kezdte kutatni éves rendszerességgel. Azt tapasztaltuk, hogy a teljesítményorientált vállalati kultúra, amit gyakran megtalálunk a leghatékonyabb vállalatok humán gyakorlatában, ugyanazt a logikát követi, mint a Profiles módszer, és folyamatosan a legjobban teljesítőkre figyelve, az ő kompetenciáikat alapul véve szervezik a fejlesztéseket, ők jelentik az igazodási pontokat.

- Ezek szerint a vállalatokat manapság a teljesítmény, főként az értékesítők teljesítményének növelése érdekli?

- Igen, ezt gyakran tapasztaljuk és nemcsak az értékesítők esetében. Manapság minden vezetőnek a munkatársak teljesítményének növelése a feladata, ezért kapja a fizetését. Ez ugyanis a jelen gazdasági körülmények között a túlélés kulcsa, a megmaradás záloga.

- Egy szeptemberi konferencián a nagyvállalatok HR vezetői elmondták, hogy ha a jövőben is szeretnének dolgozóikra építeni, akkor a teljesítményértékeléskor úgy kell rájuk tekinteni, mint akik a teljes életben gondolkodnak, amelynek csak egy része a munka. A generációváltás következtében ugyanis egyre szűkül az a munkavállalói réteg, amely valaha mindent a vállalatra tett fel. Ez teljesen ellentmond kutatásuknak, amely szerint a leghatékonyabb vállalatok szeretik, ha a dolgozó a maximális teljesítményt nyújtja. Mit gondol, melyik megállapítás az igaz? És mit javasol a HR-eseknek, hogyan növeljék a hatékonyságot, úgy hogy a munkavállaló előtt nyitva álljon a lehetőség a teljes élet elérésére?

- Önnek igaza van, mert ez egy valódi ellentmondás. Feloldására egyetlen megoldás kínálkozik: olyan embereket kell kiválasztani, akik számára a munka önmagában valódi öröm forrása is, mert önmagukat valósíthatják meg benne. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha valami hobbi-szerű tevékenységről van szó, senki nem nézi az óráját, mert szívesen foglalkozik hosszabb ideig is a feladattal. Így van ez a munka esetében is, akinek a munkája több, mint egyszerű pénzkereset, izgatja, hogy eredményes legyen benne. Emiatt pedig nem fogja bánni, hogy belenyúlik egy kicsit a magán-idejébe is. Sőt: hazaérve, még este is gyakran fog gondolni a munkahelyén megoldásra váró feladatokra.

- Mit tapasztaltak kutatásuk során, mennyire voltak stresszesek a dolgozók? Mennyiben tudták összeegyeztetni a munkájukat a magánélettel a hatékony vállalatoknál?

- Mi is tapasztaljuk, hogy a hatékony vállalatoknak egyre komolyabb figyelmet kell fordítaniuk a munkahelyi stressz oldására, ellensúlyozására. Adódhat a stressz a vezetőikkel való rossz kapcsolatból, vagy valamilyen más zavaró munkakörülményből is. Ez azonban egy másik kérdéskör, és egyáltalán nem mond ellent mindannak, ami a mi kutatásainkból egyértelműen kiderül: aki a munkáját "szenvedélyesen", őszinte érdeklődéssel végzi, vagyis rátermett, mert saját egyéni érdeklődése, viselkedési tulajdonságai és képességei megegyeznek azzal, amit a munkája megkíván, azok a teljesítményük növelése mellett is kevesebb stresszt élnek át. Mert az sokszor éppen abból adódik, hogy nem önmagukat valósíthatják meg a munkavállalók, hanem számukra testidegen feladatokat kell elvégezniük, számukra érdektelen témában, esetleg feladataik meghaladják a képességeiket.