Földrengésszerű változások jönnek a munka világában

2025-re az automatizálás eléri a munkakörök 50-60%-t, helyettesítik vagy támogatják a „robotok” a munkavégzést. Steve Hunt, az SAP vezető kutatója szerint azonban a mesterséges intelligencia nem lesz emberibb az embernél. Sőt, nem is szabadna intelligenciának nevezni, hiszen egy számítógép nem úgy gondolkodik, mint egy ember, nincsenek érzelmei, nem kreatív, nem tud önzetlen lenni. Ezért kell még hangsúlyosabban azzal foglalkozni, hogy mi teheti még emberibbé a szervezeteket. Ehhez pedig minél jobb minőségű kapcsolatra van szükség a munkavállalók és a menedzsment között, jobb kommunikációra, ami hatékonyabbá teszi az együttműködést. Valamint csökkenteni kell az előítéletek hatását a döntéshozatali folyamatokra, hogy ennek eredményeképp minél befogadóbb szervezet jöhessen létre.

Agilis szervezet: Ha az embereket mindig ugyanarra a munkára késztetjük, akkor azzal a tanulási képességüket csökkentjük
Steve Hunt szerint a HR számára a ma sokat emlegetett problémák, mint a tehetségekben mutatkozó hiány, vagy a dolgozói elkötelezés nehézségei már évek óta fennállnak. Az, ahogy ezekről a témákról kommunikálunk megváltozott, a mögöttük lévő pszichológia azonban nem. Az emberek nem változnak olyan gyorsan, mint a környezet, az elvárásaik - abban a tekintetben, hogy olyan munkát szeretnének, amiből el tudják tartani a családjukat, ugyanakkor jelentősége is, értelme is van a munkavégzésnek -, nagyjából változatlanok.


Öt megatrend, ami meghatározza az elkövetkező időszakban a munka világát:
- agilis szervezetek
- tanulásért végzett munka
- külső közreműködők munkájának bevonás a szervezetekbe
- teljes átláthatóság - például a fizetések terén
- befogadó szervezet - mindenkire szükség van, aki a megfelelő készségekkel rendelkezik, az elfogultság nem tolerálható.

Agilis szervezet: míg korábban a vállalatok életkora átlagosan 60 év volt, ez mára 20 évre csökkent. A cégek sikere azon múlik, hogy ki tudnak-e olyan munkakörnyezetet alakítani, ahol az emberek az állandó változás mellett fejlődni tudnak, ki tudnak teljesedni. Steve Hunt hangsúlyozta, hogy alkalmazkodónak születtünk, képesek vagyunk tanulni, és ha az embereket mindig ugyanarra a munkára késztetjük, akkor azzal a tanulási képességüket csökkentjük. A növekedéshez pedig elengedhetetlen a tanulás, a fejlődés egyéni és szervezeti szinten egyaránt, így ez minden érdekeltnek előnyére válik.

Ehhez olyan menedzserekre van szükség, akik felismerik, hogy azzal, ha egy feladatot olyannak adnak, aki már elvégzett hasonlót, az nem tanul belőle, ellenben bár kockázatosabb és hosszabb folyamat, ha olyan emberre bízzák a munkát, akinek az újat jelent, annak ez kiváló tanulási lehetőség. Hosszú távon az ebbe befektetett idő, energia megtérül. Ehhez persze kell egy jó képzés-fejlesztési vezető, és egy jó rendszer a tanulás motiválására. Menedzselni pedig hosszú távra kell.
Tanulás: Nem a munka elvégzése fog központi szerepet játszani, hanem a munka közbeni tanulás, fejlődési lehetőség
A változás akkor jó, ha bizonyos körülmények teljesülnek:
- a benne lévők megkapják a kezeléséhez szükséges tudást, eszközöket, technológiát
- ha van hozzá egy jó vezetőjük - ha tudják, hogy mi az értelmes cél, amiért dolgoznak, ebben miért fontos az ő munkájuk; ha van folyamatos dialógus
- ha együttműködhetnek közben másokkal - kapcsolódhatnak egy csapathoz
- ha adott közben egy alap biztonságérzet - ha ez utóbbi nincs meg, az emberek hamar kiégnek.

Ez kialakíthatja az alkalmazkodás és rugalmasság kultúráját.
Fontos, hogy ne számokban gondolkodjanak a munkáltatók, amikor az embereikre gondolnak, hanem személyekben, kollégákban.

Tanulás: a munka abból a szempontból is átalakul, hogy nem a munka elvégzése fog központi szerepet játszani, hanem a munka közbeni tanulás, fejlődési lehetőség. Hiszen az amerikai állások 47%-a fog az elkövetkező években automatizálódni, különösen a repetitív, alacsony képzettséget igénylő munkakörök. Az előadó példája szerint kamionsofőrökre az automata járművek megjelenése után nem lesz szükség, felváltja azonban őket az igény a magas képzettséget igénylő munkaformákra, hiszen az automata szállítójárműveket követni, irányítani, programozni kell.

A tehetségek belső képzése üzleti szükségszerűség, nem csak a HR és nem csak a munkavállaló felelőssége, hanem a munkáltatóé is. Hiszen kutatási adatok szerint a fejlődési kilátások hiánya a második leggyakoribb felmondási ok.

Külsős munkavállalók: Amerikai adatok szerint a cégek 65%-a alkalmaz külsős dolgozókat alapfeladatok ellátására. A munkavállalók 29%-ának származik megélhetésének döntő része szerződéses munkákból. Míg 2025-re a becslések szerint a rendelkezésre álló munka 50%-át fogják külsősök ellátni.

A foglalkoztatási forma bővülése a cégeknek kihívást is jelent, meg kell találni a megfelelő jelölteket, hogy mely feladatokat érdemes kiszervezni, melyeket nem; csökkenteni a költségeket; megfelelni a foglalkoztatási előírásoknak valamint elérni, hogy mindez megfelelően illeszkedjen a cég kultúrájába is.

Ezzel az átrendeződéssel bizonyos kisebb számban rendelkezésre álló, speciális tudással rendelkező munkavállalói rétegek jól járhatnak, hiszen megkérhetik a tudásuk és rendelkezésre állásuk árát. Míg más szakmákban, ahol nincs hiány, ott a „külsőzés” inkább bizonytalanságot, alacsonyabb jövedelmet, kiszolgáltatottságot jelenthet.

Átláthatóság: a bérezés tekintetében is. A munkáltatónak meg kell tudnia indokolni a saját munkavállalóinak, hogy egyeseknek miért fizet többet, mint másoknak. Ehhez az első lépés, hogy ezzel maga a cég is tisztában legyen: milyen tudás, készség az, amiért hajlandó többet fizetni. Ennek alapja, hogy mit takar az alapfizetés, és miért jár további kompenzáció. A döntés pedig legyen fair, vagyis érthető és elfogadható, hogy miért keres többet az adott kolléga.

Ne támasszon a munkáltató feleslges elvárásokat, vagy várja el értelmetlen feladatok elvégzését. Mert a munkavállaló idejének értelmetlen felhasználása különleges stresszt és frusztrációt okoz. Ezért érdemes tisztázni, hogy a dolgozónak mit, miért kell csinálnia, ehhez biztosítani az erőforrásokat, majd pedig elismerni, jutalmazni az elvégzett munkát.

Befogadó szervezet: sokszínűbbeknek kell lenniük a szervezeteknek. Ehhez át kell gondolni a „munkaköröket”, a munkafolyamatok tervezését. Attól, hogy valamit egyféleképpen csináltunk korábban, akár hosszú évekig, nem jelenti azt, hogy ez a mindenképpen üdvözítő út. Teret kell adni az atipikus munkavégzési formáknak, valamint törekedni arra, hogy a döntéshozatali folyamat minél kiegyensúlyozottabb, előítéletmentesebb legyen. Az előadásban ismertetett adatok szerint az ügyfelek 39%-al elégedettebbek a befogadó vállalatokkal, a sokszínűbb menedzsment teamek nagyobb haszonkulccsal dolgoznak.

Nem tökéletes szervezetet kell építeni, de a lehető legjobb emberi erőforrás rendszert kell működtetni, amiben a technológia segíthet: folyamatos teljesítményértékeléssel, azonnali visszajelzés-adás lehetőségének megteremtésével, képzés-fejlesztési rendszerek alkalmazásával (legyen szó készségekről vagy éppen karriertervről), munkaerőtervezéssel stb. - fejezte be Steve Hunt.