Szilágyi Katalin
Megjelent: 13 éve

Grundfos: a stratégiai tervezés motorja a HR

Elsősorban a kompetenciamenedzsment és az arra alapozott fejlesztési programok, valamint a tavaly végrehajtott szervezetfejlesztés győzte meg a szakmai zsűrit arról, hogy a nagyvállalatok körében a Grundfos HR csapatát ítélje a legjobbnak. Szerepük olyannyira markáns a cégnél, hogy döntéseket nem is hoznak nélkülük, ami hatékony kontrolling rendszerüknek is köszönhető. A díjról, humán rendszereikről, valamint jövőbeli terveikről Urbán Anita HR igazgatóval beszélgettünk.

- Mit jelent a vállalatnak, a közvetlen munkatársaknak és személy szerint Önnek, hogy a Grundfos nyerte el a nagyvállalatok körében az Év HR csapata díjat? Miért tartották fontosnak, hogy megmérettessenek?

- Nagyon örültünk a díjnak, mert valahol belül éreztük, hogy a munkánkkal mennyire támogatjuk a vállalat stratégiáját, és jó az, amit csinálunk, de szerettük volna, ha kívülről is kapunk egy megerősítést ezzel kapcsolatban, kíváncsiak voltunk, mit gondol erről a külvilág. Úgy gondolom, hogy a válságra időben reagáltunk, és gyorsan hoztuk meg a döntéseket, azok a vállalatok, amelyek nem így tettek, nem tudtak jól kijönni a nehéz gazdasági helyzetből. Láttam a kollégáimon, milyen sok energiát fektettek abba, hogy a 2010-es évet úgy tudtuk várni, hogy az már a válságot követő időszaknak számított. Jó volt látni, hogy meg akarták mutatni azokat az eredményeket, amiket elértünk.

- Milyen gyors intézkedéseket foganatosítottak? Hogyan érintette a székesfehérvári és a tatabányai gyárakat a recesszió?

- A kezdeti időszakban öt lépést határoztunk meg, létszámstopot, állásidőt vezettünk be, szabadságokat adtunk ki, csökkentettük a munkaidőt és csoportos létszámleépítésre is sor került, de szerencsére ez egy viszonylag kis létszámot érintett, az 1950 dolgozóból a nyugdíjasokon és a határozott idejű szerződéssel rendelkezőkön felül megközelítőleg 100 munkavállalót bocsátottunk el. A leépítés belső kritériumok alapján történt, azaz figyelembe vettük például, hogy kinek milyen a szociális helyzete, házaspárok esetén csak az egyik felet küldtük el, nem bocsátottuk el a három gyermeket nevelő szülőket, a megváltozott munkaképességű dolgozókat és az 55 év felettieket sem, valamint próbáltunk az érintett munkavállalóknak jogszabályon felüli juttatásokat biztosítani.

Urbán Anita
- Közel kétezer dolgozó személyügyi feladatait mekkora HR csapat látja el?

- Tizenöt HR-es kolléga foglalkozik a HR teljes spektrumát felölelő feladatokkal, mint például a kiválasztással, kompenzációval, juttatásokkal, HR kontrollinggal, munkaügyi feladatokkal, fejlesztésekkel, tréningszervezéssel. Mindezek mellet felelős szerepet töltünk be a társaság életében a belső kommunikáció területén és a csapathoz tartozik a recepció is, néhány HR-es feladatba őket is bevonjuk, így összesen tizenhét fővel működünk.

- Mi a mottójuk?

- Az Év HR csapata díjat a hegy csúcsának tekintjük, de úgy gondoljuk, ahhoz, hogy a hegy csúcsát elérjük, mindig az egész csapat munkájára van szükség, mert ez egyedül nem megy.

- Mint a bíráló bizottság értékeléséből kiderült, a válság utáni időszakban intenzív HR rendszer- illetve szervezetfejlesztésbe kezdtek. Megosztaná velünk, milyen projekteket indítottak, milyen rendszereket vezettek be?

- Először is megvizsgáltuk a vállalatot, és a tavaly júniusi szervezetfejlesztésnek köszönhetően változott a szervezeti felépítésünk, mátrixosabbá váltunk. Erősítettük a csapatmunkát, illetve azt, hogy a kiválóságra való törekvés mindenki számára ugyanolyan fontossá váljon. Úgy gondoltuk, hogy ebben az időszakban az emberi tőke fejlesztésébe invesztálunk, mert most több időt tudunk erre fordítani, ezáltal pedig a szakértelem és a hozzáállás került a középpontba. Minden termelő egységben fejlesztettük a középvezetői réteget. Létrehoztunk egy stratégiai térképet, amelyben meghatároztuk, hogy 2009-től melyek a fókuszpontok, és erre alapoztuk a képzést, fejlesztést. A termelési csoportvezetők erősítése a MARS programon keresztül valósult meg, amelyben elsősorban az emberi hozzáállásra, a vezetői készségek fejlesztésére helyeztük a hangsúlyt, hogy az érintettek legyenek tisztában a vezetői szerepekkel és a felelősségükkel. Kompetencia felmérést végeztünk a stratégiai munkakörökre, megnéztük, milyen hiányosságok vannak a jelenlegi és az elvárt kompetenciák között. A Grundfos Leadership Development program keretén belül felvázoltuk azokat a vezetői területeket, amelyek fejlesztésre szorultak, ilyen volt például a kommunikáció, a tehetségek felfedezése, változások menedzselése, megnéztük, mennyire járulnak hozzá az eredményeik a hatékonysághoz, mennyire működnek közre a stratégiában. A Grundfos Magyarországon 2000 óta folyamatosan növekvő szervezet, ezzel együtt a vezetői készségek is változtak. Felismertük, hogy azok az új képességek, amelyek hatékonyabbá teszik a cég működését, hiányoznak. Ez a középvezetői fejlesztő program jelenleg is tart, és szimpatikus eleme, hogy a résztvevők maguk is kérdezhetnek, visszajelzést kaphatnak arról, miben fejlődtek, és a felső vezetők is folyamatosan be vannak vonva, hogy a program egyes elemeitől mit várhatnak, és hogyan tudják ezt monitorozni, hogy tényleg beépül-e a napi működésbe a fejlesztés a hozzájuk tartozó kollégáknál.

- A HR folyamatok kompetencia-alapú megközelítését a zsűri is nagyra értékelte. A kompetenciamenedzsment miben és hogyan tudja segíteni a munkájukat?

- Fontos tisztában lenni azzal, hogy mi az elvárt teljesítmény, és ehhez képest hol tart a szervezet. A kompetenciamenedzsment világos képet ad arról, mely területeken kell fejlődni, hiszen az egyes munkakörök elvárt kompetenciái folyamatosan változnak. Nagyvállalat lévén pedig ezeket nem elég egyszer átvizsgálni, állandóan reflektorfényben kell lennie. Általa a vezetők szélesebb körben fel tudják mérni, mit várnak el a beosztottaiktól, miben kell fejleszteniük az embereiket. Nagyon fontossá vált a cégünk életében az úgynevezett kompetencia bizottság, amely folyamatosan monitorozza, hol lehetnek olyan kritikus munkakörök, amelyek kompetenciafejlesztést igényelnek. A bizottságban többek között a HR, a gyárigazgató(k) és a funkcionális vezetők közösen megbeszélik ezeket annak érdekében, hogy a szervezet ne személyektől függjön, hanem az eredmények mögött jó folyamataink legyenek. A kompetencia folyamatok felügyelete és menedzselése tehát ugyancsak a stratégiát támogatja.
Idén immár negyedik alkalommal hirdette meg az IVM-Bridge Tanácsadó Kft. Az év Humán csapata pályázatot. Ebben a versenyben olyan cégek mérettethetik meg magukat, amelyek felismerték a humán tőke jelentőségét, üzleti eredménynövelő hatását, és mindezt hitelesen, üzleti eredményekkel alátámasztva tudják bemutatni. A nagyvállalatok körében a Grundfos Magyarország nyerte el "Az év Humán csapata - 2010" címet, a díjat áprilisban vehették át.


- A Grundfos egyik alapfilozófiája, hogy hozzáértő szakember gárdával dolgozzon, ezért a képzés-fejlesztés, innováció kiemelt terület. Milyen típusú fejlesztéseket preferálnak?

- A dolgozói motiváltságot és elégedettséget rendszeresen mérjük, így tudjuk, a munkavállalók is megérezték, hogy a válság hatására a képzésekből visszavettünk. Bár vannak külső szakmai képzéseink, egyre inkább előtérbe kerültek az on the job és belső tréningek, amelyek nagyon hasznosnak bizonyultak. Idén áprilistól a már meglévő dolgozókkal belső tréner ismerteti meg a belső folyamatokat, nemzetközi trendeket, az újabb célkitűzéseket, így megtudhatják, merre tartunk, mi az a cégkultúra, amiben dolgoznak, az ő tevékenységük hogyan épül be a munkafolyamatokba. Azt látjuk, hogy ezeknek a tréningeknek köszönhetően a dolgozók is lelkesebbek, elkötelezettebbek.

Rácz László (IVM Bridge Tanácsadó Kft.), Dr. Vargha Szabolcs (Dalkia Energia Zrt.), Urbán Anita (Grundfos Magyarország Gyártó Kft.), Jakobsen Petra (Bonafarm Zrt.), Vízy András (IVM-Bridge Tanácsadó Kft.)









- A tudásmegosztás, tudásmenedzsment, mint motivációs és kommunikációs eszköz, mennyire működik Önöknél?

- Úgy látom, hogy bár hazánkban működik az e-learning, vannak belső vállalati oldalak, és a támogatottság is adott hozzá, még a kezdeti fázisban tart a tudásmegosztás ezen formája. Nálunk egy úgynevezett "Grundfos wiki" működik, amely jó eszköz arra, hogy ha valamivel nem vagyunk tisztában, akkor ebben utána tudunk nézni. A belső céges oldalunkon pedig van arra lehetőség, hogy a dolgozók megosszák egymással a tudásukat, tapasztalataikat. A Grundfos Dániában lévő akadémiája minden területen szervez szakmai és vezetői képzéseket, ezeket igyekszünk elérhetővé tenni ezeken az oldalakon, illetve a belső tréningek kapcsán is létrehozunk egy kisebb fórumot, amellyel szeretnénk tudásmegosztásra ösztönözni a munkavállalókat.

- Török László ügyvezető igazgató egy szakmai rendezvényen úgy fogalmazott, hogy amit nem lehet mérni, azt nem lehet irányítani. Akkor ugye ez azt jelenti, hogy a Grundfosnál nagyon jól működik a humán kontrolling?

- Igen, hiszen a stratégiai tervezés része. Úgy vélem, hogy mindent mérhetővé lehet tenni. Ahhoz, hogy a vezetés el tudja dönteni, mely elképzeléseket támogassa, alá kell tudni támasztani a döntést adatokkal. Azt tapasztaljuk, hogy a vezetők örömmel használják az általunk nyújtott adatokat, sőt, ha nincsenek, hiányolják azokat. Túlóra esetén például nemcsak azt nézzük meg, hogy ez mennyi óra volt, hanem, hogy miként lehetne ez racionálisabb, ha más módon vennénk igénybe, természetesen az emberi tényező figyelembevételével. Nem is tudom elképzelni a napi működést úgy, hogy ne legyen tükör előttünk, ami megmutatja, mit vegyünk figyelembe a tervezésnél.

- Milyen a viszonyuk a menedzsmenttel?

- A HR abszolút része a legfelsőbb vezetésnek, HR nélkül nem is tudnának megszületni a döntések. Együttműködő, támogató partnerei vagyunk az összes területnek.

- Mi a helyzet a dolgozókkal? Mennyire támaszkodnak egy-egy döntésnél az ő véleményükre?

- Az üzemi tanáccsal és szakszervezettel jól együttműködünk, támogatjuk egymást annak érdekében, hogy a dolgozók problémái, kérései eljussanak a vezetőkhöz és fordítva, a vezetők elvárásai is eljussanak a munkatársakhoz. Belső tréningprogramunk keretében, amely szintén a HR feladatai közé tartozik, hetente egyszer tartunk egy "kávé a menedzsmenttel" programot a gyárainkban, amelynek során a dolgozók kötetlen formában beszélgethetnek az ügyvezetővel, a gyárigazgatóval, és a HR igazgatóval, elmondhatják gondjaikat, bizonyos folyamatokról a véleményüket. Az említett program keretein belül egy kolléga egy évben kétszer tud leülni személyesen a vezetőkkel, és úgy tapasztaljuk, hogy nagyon pozitívan élik meg.
A dán Grundfos 2000-ben indította el a termelést a Grundfos Magyarország Gyártó Kft. tatabányai üzemében. 2001-ben a motorgyár új, komplett szivattyúkat gyártó egységgel bővült. A gyár nemcsak hazai, hanem a teljes nemzetközi piacon értékesíti termékeit. 2007-ben újabb szivattyú gyár kezdte meg működését Székesfehérváron is. Ezáltal a Grundfos a legnagyobb szivattyúgyártó kapacitással rendelkezik Magyarországon.


- Míg sok vállalat küszködik megváltozott munkaképességű emberek foglalkoztatásával, addig Önöknél jelenleg is több fogyatékkal élő dolgozik. Sőt, úgy tudom, idén a Fogyatékosság-barát munkahely elismerésre is pályáznak. Hogyan sikerült megtalálni számukra a megfelelő munkakört, milyen HR-es intézkedések előzték meg a foglalkoztatásukat és milyen feladatokat tudnak ellátni?

- A Grundfos anyacégénél mindig is célkitűzés volt, hogy a dolgozók 3 százaléka megváltozott munkaképességű legyen, így a hazai megjelenéstől kezdve természetes volt ez a gyakorlat. A mérnökök segítettek nekünk abban, hogy olyan feladatokat találjunk a fogyatékkal élők számára, ami motiválttá is teszi őket, és azt érezzék, hogy tevékenységükkel valóban hozzájárulnak a cég működéséhez. Jelenleg száz megváltozott munkaképességű embert foglalkoztatunk, őket minden lehetséges eszközzel támogatjuk: segítjük utaztatásukat, az épületek akadály mentesítve vannak, megfelelő munkaeszközöket biztosítottunk számukra, és olyan munkafolyamatot végeznek, amiben jól érzik magukat, ami nem haladja meg a képességeiket. Emellett próbálunk olyan juttatásokat nyújtani nekik, amelyek kedvezőek, egyebek mellett egészségpénztári juttatásokkal motiváljuk őket. Ilyen nagy létszám esetén nagyon hasznosnak bizonyult, hogy szociális munkást is alkalmazunk, aki nap, mint nap foglalkozik velük. Egyébként, ha bármely dolgozónkat véletlenül munkahelyi baleset érné, segítünk neki a rehabilitációban, hogy minél gyorsabban vissza tudjon térni. Mivel ez a gyakorlat a kezdetektől beépült a vállalati kultúrába, munkatársaink sokkal együtt érzőbbek más társadalmi csoportok irányában is. A Fogyatékosság-barát munkahely díjra azért jelentkeztünk, mert szeretnénk a gyakorlatunkat megmutatni, hogy egy kis akarással igen is lehet olyan feladatokat találni, munkaköröket kialakítani, amelyekben a fogyatékkal élők is képesek helyet állni. Ők ugyanolyan jó munkaerő, mint bárki más, és büszkék arra, hogy nálunk dolgoznak.

- Jelenleg a fenntartható fejlődés időszakát éljük, a CSR tevékenység és főleg a környezettudatosság egy gyártó-termelő vállalatnál kiemelten fontos kell, legyen. Egyesek szerint a környezetvédelmi stratégiával is a HR-nek kell foglalkoznia. A Grundfosnál mennyire veszik ki a részüket ezekből a tevékenységből?

- Nagyvállalat lévén külön szakember foglalkozik ezzel a területtel, de természetesen a HR csapat részt vesz környezettudatos programokban, ugyanakkor inkább a CSR tevékenységben vállalunk nagyobb szerepet. Próbálunk abban segíteni mind külföldön, mind itthon, hogy előtérbe kerüljön a fenntartható fejlődés, hogy ez mit is takar a számunkra. Külön rendelkezéseink is vannak, hogy mit tudunk támogatni a jövőben.

- Melyik HR-es projektre a legbüszkébb, amit az utóbbi időben valósítottak meg?

- Elsősorban a stratégia támogatását szolgáló szervezetfejlesztésre vagyok büszke, hiszen ezek nélkül nem lehetnénk ott, ahol most vagyunk. Kiemelném még a középvezetői képzéseket, valamint azokat a törekvéseket, amelyekkel azt céloztuk meg, hogy a munkaerőt és ezzel együtt az egész céget rugalmassá tegyük.

- Milyen újabb célok hajtják a HR csapatot?

- Több új ötletünk van, a dolgozók motiválása folyamatosan napirenden van. 2011 első felében fejlesztettünk ki egy saját programot, ami a potenciális tehetségesek fejlesztését célozza meg, amely programnak a neve - StepOn program - is tükrözi a folyamatos fejlődés lehetőségét. Továbbra is szeretnénk a középvezetőket képezni, illetve a globalizációnak szeretnénk jobban részesei lenni, így jobban teret kívánunk adni a frissdiplomásoknak. A vezetés a közelmúltban új célkitűzéseket, irányelveket fogalmazott meg, amelyek alapján a további működést képzeli, nagy dolognak tartom, hogy egy vállalatnak 2025-ig van előre megfogalmazott elképzelése. Ezzel kapcsolatban egy monstre rendezvényt tartottunk június 20-án valamennyi országban, ahol jelen vagyunk, egy egész napos program keretében ismertettük meg a dolgozókkal, hogy melyek azok az értékek, amelyek mentén fejlődni akar a vállalat és ezekhez milyen napi szintű tevékenységek kapcsolódnak, illetve, hogy milyen célkitűzések kell, hogy vezéreljenek minket.
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés

Miközben a nők által betöltött felsővezetői pozíciók aránya világszerte 19,4%-ról 33,5%-ra nőtt két évtized alatt, a fejlődés... Teljes cikk

Hogyan építsük a vállalati kultúrát hibrid munkavégzés esetén?

A csapatépítés ösztönzésével, az eredmények jutalmazásával, a kommunikáció támogatásával és a munka-magánélet egyensúlyának... Teljes cikk

Így járulhat hozzá a HR a vállalati sikerhez: a HR-es mint az üzleti stratégiaalkotás résztvevője

A HR szakembereknek részt kell venniük az üzleti stratégiaalkotásban, ennek érdekében érdekében szükséges az üzleti gondolkodás fejlesztése, hogy... Teljes cikk