A legnagyobb stresszforrás a bizonytalanság - így tegyél a cégnél ellene

A bizonytalanság rossz kezelésének evolúciós okai vannak, hiszen a bizonytalan helyzetekből való menekülés valaha a túlélésünket jelentette - ősemberi eszünkkel előnyösebb volt mindig a legrosszabbra felkészülni (például, hogy egy zörgő bokorban egy agresszív vadállat lapul és nem csak a szél mozgatja a leveleket), mintsem utána meglepődni. Ez viszont folyamatos feszültséget okoz és stresszben tart. A mai világban, szervezeti környezetben érdemes megnézni, hogy milyen következményei vannak a bizonytalanság okozta stressznek. Karig Luca tapasztalatai szerint - aki számos szervezeti átalakulási folyamatban vett már részt szervezetfejlesztőként és tanácsadóként -, ennek kezelése a transzformációk során gyakran nem megfelelően történik, akár vezetői, akár szervezeti szinten. Előfordul, hogy észre sem veszik, mennyire súlyos problémát jelent a munkatársak számára a kezeletlen bizonytalanság, információ- és támogatottsághiány. 

Bizonytalanság: ellenállást, cinizmust, apátiát vált ki

Az emberekben alapvetően megvan a rutin iránti vágy vagyis a „status quo torzítás”, ami a változással szemben ellenállást vált ki. A szakember egy új IT rendszer bevezetését hozta példaként, amikor hiába tudja a régiről mindenki, hogy lassú és elavult, a dolgozók mégis tiltakoznak a megszokott leváltása ellen., hiszen a régi eszköz, ha elavult is, biztonságot, kiszámíthatóságot ad, amit nehéz elengedni.

A másik bizonytalanságkezelési forma a rövid távú gondolkodás, vagy szintén egy vonatkozó viselkedéstudományi koncepció szavaival élve, a jelen torzítás. Hajlamosak vagyunk mindig a jelenbeli szükségleteinket kielégíteni, a hosszabb távúak helyett. Ez pedig bizonytalan helyzetekben tovább fokozódhat, ha egy csapat például nem tudja, merre tart a vállalati stratégia, akkor leginkább tűzoltással, ad hoc feladatokkal igyekszik foglalkozni, mert nincs tisztában a helyével a nagy egészben. Így viszont nem marad kognitív kapacitás a hosszabb távú fejlesztésekre. 

A munkavállalók rengeteg energiáját veszi el, hogy magát a bizonytalanságot, a változást a saját kontextusukban értelmezzék. Hogy hogyan befolyásolja majd az adott változás a mindennapjaikat. Ennek a nagy része ráadásul tudat alatt történik, tehát még észrevenni, és ezáltal kezelni is nehéz. Mindez pedig hosszabb távon az elköteleződés romlásához, produktivitásvesztéshez vezethet. Éppen ezért érdemes a megfelelő módszerekkel ezeket a reakciókat és viselkedéseket kezelni, mondja a szervezetfejlesztési vezető:

1. Valódi, lényegi kommunikáció, érthetőség

„A kommunikáció legnagyobb problémája az az illúzió, hogy megtörtént” - idézi George Bernard Shaw drámaírót Karig Luca. Kiemelte, hogy attól, hogy egy vezető elmond valamit, még egyáltalán nem biztos, hogy azt a beosztottak értik és úgy értik, ahogy azt a vezető szeretné. Éppen ezért kellene mindig a kétirányú kommunikációra fókuszálni, hogy meglegyen a visszajelzés a megértésről. Ugyanis, ha egy ilyen üzenetben átmegy, hogy az egyénre a változás milyen hatással lesz, hogyan befolyásolja a napi munkáját, az jelentősen csökkenti a bizonytalanságot. 

A viselkedéstudomány egyik módszere erre az „appreciative inquiry”, vagy különböző döntésszimulációk és asszociáció tesztelések, amik segítenek feltérképezni az alulról jövő percepciókat, attitűdöket és félelmeket, amelyek tudatalatt irányítják a viselkedést. Ezen tudás nélkül - hogy egy változás mit vált ki a kollégákból -, nehéz hatékonyan kommunikálni, kezelni, megcáfolni ezeket a feltételezéseket.

2. Részvétel és bevonás

Ha valaminek a kialakításában részünk van, akkor az növeli a kontroll érzetét, így csökkentve a bizonytalanságot. Ezért érdemes bevonni a változási folyamatba már a kezdetektől a munkatársakat, ami segít a tulajdonosi szemlélet kialakításában is.

3. Vezetői és munkatársi mikroviselkedések kialakítása, ösztönzése

A szervezeti kultúrát kis dolgok összessége alakítja ki, így a nagy szavak, szlogenek helyett érdemes a mindennapokba következetesen beépíteni kisebb vezetői gesztusokat, amelyek fogódzót jelenthetnek a változási folyamatban. Ahogy a munkatársaktól is elvárhatunk kisebb viselkedési változásokat, ami része a folyamatnak: check in a vezetővel vagy a visszajelzések rendszere.

4. Döntési környezet befolyásolása, kialakítása

Karig Luca kiemelte, szervezetfejlesztési szempontból nem csak a soft készségekre, hanem a szervezeti struktúrákra és átlátható folyamatokra is figyelni kell, ugyanis a biztonságérzethez a stabil, szabályozott környezet is hozzájárul. Sőt, a viselkedést a mindennapi struktúrák és keretek nagyon jelentősen tudják befolyásolni is. Mindehhez nem árt tisztában lenni a szervezet „alap beállításaival”, normarendszerével, amelyek szinte organikusan működnek a szervezeti kultúrában, amelyek nem igényelnek külön döntést, nem jelentenek külön kognitív terhet.

Hangsúlyozta a letisztult döntési architektúra szerepét, ugyanis, mint mondta „eszméletlen sok bizonytalanság és elvesztegetett mentális energia fakad abból, hogy az emberek nem tudják, hogy kinek, meddig ér a keze” a szervezetben. Nem világos, hogy ki, miben, mikor és meddig dönt.” 

Mélyre kell ásni a szervezeti kultúra megértéséhez

A viselkedéstudományi tanácsadó elmondta, sokszor a kiindulási alap tisztázása hiányzik a transzformáció előtt. Ezért kell nagy hangsúlyt fektetni a diagnózisra, hogy bizonyos dolgokhoz az emberek miért ragaszkodnak, vagyis milyen attitűdök állnak a változás útjában. Ezekben pedig mélyre kell menni, gyakran a tudatalatti működésekig, nem csak a felszínt kapargatni. „Ha nem értjük meg, hogy egy adott dolog miért jelent biztonságot, és csak kihúzzuk a kollégák lába alól, akkor érthető módon ellenállásba ütközik a változás, az elvárt viselkedés pedig nem sokáig marad fenn.”

„Egy nap körülbelül 35 000 döntést hozunk, és ennek 90%-át tudat alatt tesszük. Ezt azért tudjuk megtenni, mert rengeteg mentális rövid út – kognitív torzítás - segít ezen döntések meghozatalában. Így van ez a szervezeti kultúrával is, amelynél a falra kiírt értékek és missziók csak a jéghegy csúcsát jelentik, de a kultúra igazából nem ez, hanem mindaz, ami a felszín alatt zajlik” – mondja Karig Luca. 

„Mi egy kultúraváltási projektnél mindig azt mondjuk, hogy meg kell, hogy legyenek azok a viselkedéses indikátorok, amik ezt a transzformációt lehozzák a földre. Vagyis, hogy XY-nak adott helyzetben hogyan kell viselkednie. Ha például egy egészséges visszajelzési kultúrát szeretnénk kialakítani, akkor legyen az a cél, hogy a vezető minden érintettel tartson havonta legalább egyszer egy személyes beszélgetés, aztán mérjük meg ennek eredményét. Ha a beszélgetések száma X-ről Y-ra nőtt, a csapat teljesítménye is adott KPI-ok mentén számszerűsíthetően nőtt, akkor ebből sikertörténetek születhetnek, amelyek az egész cégnél beindítják a változást."

Egy másik példát is hozott a szervezetfejlesztési szakember a döntési keretrendszer kialakítására: mint mondta, ha például a vezetőség azt szeretné, hogy a cégnél javuljon az együttműködés, de a kultúra alapvetően individualista, akkor át kell gondolni a teljesítményértékelési rendszert. Ha egyéni bónuszokat adunk az nem ösztönzi ezt a kultúraváltást. Így olyan folyamatokat kell kialakítani, amelyek a vágyott viselkedést motiválják. 

Ha a vezető és a kultúra ütközik: hogyan kezeljük?

Komoly feszültséget és bizonytalanságot okozhat egy szervezetben az is, ha a szervezeti kultúra és a vezető ütközik. A fent említett kognitív torzítás egyik formája az „autoritás torzítás”, ami azt jelenti, hogy amit egy tekintélyszemély mond vagy tesz az a munkatársak szemében felértékelődik azért, mert ő azt hatalmi pozícióból mondja. Ha ez ellentmondásban van a cég által egyébként képviselt értékekkel az a kollégákat összezavarhatja. Ennek döntő kultúraformáló, normaképző hatása van. Ha a normarendszerek ütköznek, az hatalmas feszültséget kelt a szervezetben, amit ki kell békíteni, mert vagy a kultúra sérül vagy a vezető veszíti el a hitelességét.

Ezen helyzet kezelésének első lépése is a diagnózis. Vagyis egyértelművé kell tenni, hogy ez a probléma fennáll. Utána pedig kellenek olyan szereplők, akik ezt át tudják hidalni, és egy vezetői elköteleződés arra, hogy kezdeni kell a helyzettel valamit. Ebben pedig a véleményvezérek, kulcsemberek komoly segítséget jelentenek a szervezetben. 

Vajon tényleg a vezérigazgató beszél hozzánk?

A munka világában zajló változásoknak és a munkavállalók bizonytalanságának egyik alapvető oka és katalizátora a mesterséges intelligencia robbanásszerű elterjedése és térfoglalása számos területen. Az MI (AI) bár sok szempontból javítja a munka hatékonyságát, a felhasználásával rossz indulattal generált deep fake tartalmak egyre nagyobb veszélyt jelenthetnek a munkahelyeken is, hiszen éppen a viselkedéstudomány eszközeit használják megtévesztésre. Karig Luca az autoritás torzítás példáját hozta ismét: egy nagyvállalatnál egy AI deep fake videót generáltak, mintha a vezérigazgató beszélne a munkatársakhoz, valós időben. Nagyon sokan elhitték a csalást, hiszen a mesterséges intelligenciával megszemélyesítették a cégnél legmagasabb pozícióban, döntési helyzetben lévő vezetőt, akinek a munkavállalók adtak a szavára. 

Ezért fontos megtanulni, azonosítani magunkon azokat a trükköket, amit a csalók használnak a megtévesztésre, mert bár a technológia gyorsan fejlődik, a befolyásolási minták, a pszichés hatásgyakorlás módszere ugyanaz maradt. 

Másik példa erre a sürgősségi torzítás, amikor valamilyen nagyon gyors cselekvésre akarnak rávenni bennünket, pánikhangulatot teremtve. Ilyenkor az agy teljesen más döntési mechanizmusra kapcsol át, ami azt eredményezi, hogy irracionális döntést hozunk. Ha azonban felismerjük a helyzetet, észleljük saját magunkon a sürgősségi helyzet kényszerítő hatását, akkor tudatosan tudunk rá reagálni, megállítva az irracionális választ. Ez egyéni felelősség, de a szervezetek is tehetnek azért, hogy nagyobb biztonságban legyenek, olyan folyamatok és struktúrák kialakításával, hogy a döntési környezet meg tudja védeni az alkalmazottakat is a visszaélésekkel szemben. 

Fontos a megfelelő készségek fejlesztése is a munkavállalók körében. Lényeges az önismeret, hogy bizonyos helyzetekben tudjuk, hogyan reagálunk; a kritikai gondolkodás, az ítélőképesség, hogy tudjunk szűrni a tartalmak között. Valamint mindenképpen jövőálló készség a bizonytalanság tűrésének, a rezilienciának és az alkalmazkodás képességének kialakítása – foglalta össze a BeHive viselkedéstudományi tanácsadója.

Nyitóképen Karig Luca