Ha a vezető nem fél, hogy a beosztottjai többet tudnak nála

Amikor eljön a pillanat, hogy a vezető nem fél attól, hogy a beosztottjai bizonyos területeken többet tudnak nála, akkor ismeri fel annak az erejét, hogy az emberek folyamatos fejlesztése, tanítása a legfőbb eszköze annak, hogy a vezető megsokszorozza erejét, ettől a ponttól válik igazán erőssé.

A csapat multiplikálja a vezető hatóképességét. A delegálás - napjaink varázsszava - megsokszorozza a vezető erejét, de csak akkor, ha azok az emberek, akik megbízást kapnak, egyben képessé is vannak téve arra, hogy az adott feladatot elvégezzék. Az emberek mindenképpen kíváncsiak arra, hogy hogyan, milyen úton jutott el a vezető az adott pozícióba. Ha felnéznek rá, akkor azért, ha kételkednek benne, akkor pedig azért. Milyen szakmai ismeretei, főleg milyen képességei (kompetenciái) vannak, amelyek az adott pozícióig eljuttatták és lehetővé teszik számára, hogy sikert érjen el vezetőként?

Ha a vezető magára mint tanítóra tekint, saját vezetői magatartása tudatosabbá válik, kénytelen lesz végiggondolni, hogy mit miért tesz és a magatartásának vajon mi lehet az üzenete. Ez természetesen nem jelenthet valamiféle kimódoltságot, színházat, pávatánc-jellegű illegetést, éppen ellenkezőleg: letisztul számára az, ami fontos és az, ami nem.

Lesugározni a betanított munkásokig

Egyik nagyvállalati ügyfelünk sok időt és energiát fordított a vállalati kultúra megváltoztatására. A folyamat több évig tartott. A munkát a legfelső szinten kezdték, s azt határozták el, hogy a tanult magatartásmódokat megkísérlik egészen lesugározni a betanított munkások szintjéig. Tudták, ennek az a kulcsa, hogy a közvetlen beosztottjaikat, akik maguk is vezetők voltak, kell először átitatniuk az új szemléletmóddal.

A programot „N-1”-nek nevezték el, arra utalva, hogy minden szervezeti szint a neki riportoló (a hierarchiában közvetlenül alatta lévő) szint embereit tanítja, segíti a folyamat során. A folyamat a következő volt:

1. az érintetteket (tehát a középvezetőket) megkérdezték, melyek azok a projektek, amelyek fontosak bár, de nem jut rájuk elegendő figyelem a hétköznapokban (bevonás)

2. kiválasztásra került három projekt, melyek kidolgozásához létrejött három olyan csoport, amelyek tagjai a hétköznapokban ugyan nem dolgoznak együtt, de nagy szükség lenne a kooperációra (crossfunctional teams)

3. a három csoport egymással párhuzamosan dolgozott, rendszeressé váltak a meetingek, melyek lebonyolításának a módját is már az új kultúrára hangolták (rövid meetingek, nem szabad késni, mindenkinek fel kell szólalnia, konkrét célkijelölés a meeting elején és a többi)

4. a HumanRobot stábja az immáron tanítószerepben dolgozó felsővezetőket segítette tíz alkalommal team-coachingon. A felsővezetők coach, szponzor és megfigyelő szerepet vállaltak a csoportokban (lásd még a későbbiekben)

5. a folyamat utolsó előtti lépése egy olyan workshop volt, ahol a három csoport bemutatta, hogy hova jutott el, javaslatokat tett a projektben való továbblépésre

6. a felsővezetők kiértékelték a munkát, visszajelzést adtak és döntést hoztak a projektek megvalósításáról. Ezen utolsó szakaszban nem mellesleg erőforrást biztosítottak a projektek megvalósítására, egyben felhatalmazást és felelősséget adtak az érintetteknek.

A vezetőedző

A „vezető mint tanító” program során végig kell gondolni, hogy melyik vezető lesz egy-egy csoport coacha, szponzora és megfigyelője. Pontosan tisztázni kell azt, hogy ez mivel jár.

1. A mi javaslatunk az, hogy a coach valóban egyfajta edző legyen. Olyan, már kissé pocakos futball-edzőt kell elképzelnünk, aki a pálya széléről azonnal látja a lényeget, de nem szaladhat be megoldani egyetlen helyzetet sem.

2. A szponzor szerepe az, hogy erőforrásokkal lássa el az egyes csoportokat. Ilyen módon például a cég pénzügyi igazgatója számára szinte közömbös, hogy milyen projektről van szó, az ő felelőssége, hogy a vállalat stratégiáját szem előtt tartva pénzt allokáljon a szóban forgó projektre.

3. Végül: a megfigyelő. A vezetők az esetek túlnyomó többségében nagyon leterheltek, rendre a folyamatok legközepén pörögnek, nem látnak ki abból. Ennek ismeretében a megfigyelői szerep kettős haszonnal jár: egyrészt a csoport független visszajelzéshez jut, másrészt maga a felsővezető is lehetőséget kap kívülről rátekinteni arra a rendszerre, melynek maga is részese.

Cél nélkül kár elkezdeni

A legfontosabb a pontos célkijelölés. Egészen addig nem szabad belevágni a munkába, ameddig nem ért mindenki egyet abban, hogy mi is a kezdeményezés célja és nem értelmezi egyformán mindenki a fogalmakat. Minden ellenvéleménynek és értetlenkedésnek helye, funkciója van. Bár a technika alkalmazásának a célja, hogy az érintettek közötti együttműködés erősödjék, a kölcsönös bizalom növekedjék, ezt nem biztos, hogy ki kell mondani, hiszen ellenkező irányú hatást válthat ki: az emberekben esetleg felmerül a gyanú, hogy a felsővezetők elégedetlenek az eddigi együttműködésükkel, ami igaz is lehet, ám a felelősség nem csak az övék.

Veszélyek

A csoportok az „vezető mint tanító” módszer során nagy autonómiával rendelkeznek, munkájuk eredményeként új rendszerek kerülhetnek bevezetésre, új technológiák kerülhetnek beszerzésre. A felsővezetők dolga azt felmérni, hogy alkalmasak-e az adott csoportok arra, hogy éljenek a szabadsággal. Egy olyan kultúrában, ahol korábban minden mozdulat szabályozott volt és a vezetők mindent előírtak azzal kapcsolatban, hogy hogyan kell csinálni, a hirtelen szabadság bizonytalanságot kelt.

A csoportokban egyre fokozódik az igény arra, hogy megmutassák a coach-ként, szponzorként stb. jelenlévő felsővezetőknek, hogy milyen komoly teljesítményre képesek, aminek következtében

1. kialakulhat egy versenyhelyzet közöttük, anélkül, hogy ez bárki szándéka lett volna

2. a felsővezetők esetleg feleslegesnek érezhetik magukat és felmerülhet bennük, hogy veszély leselkedik a pozíciójukra.

Nem feltétlenül jó vagy rossz, hogy versengés indul meg a csoportok között, a kérdés az, hogy milyen ez a verseny és milyen nyomokat hagy maga után az N-1 módszer. Versenyről igazából csak akkor beszélhetünk, ha van start és van cél. A piaci kultúra egyik nagy betegsége, hogy a vezetők örökké versenyben tartják az embereket, ami kiégéshez vezet (lásd a túlterheltségről szóló fejezetet). Ha a módszer alkalmazásakor felmerül annak esélye, hogy a csoportok között verseny alakul ki, akkor meg kell határozni azt, hogy kit és milyen kritériumok alapján tekint a szervezet győztesnek. És biztosítani kell mindenkit arról, hogy nincsenek vesztesek.

Számos szervezeti diagnózisunk számol be arról, hogy az adott vállalat kultúrájára jellemző az, hogy maga a vezető is beáll a munkát végzők közé, s vezetői feladatait csak a műszak vagy a munkaidő lejárta után látja el. Ennek számos oka közül megemlítendő, hogy a vezető maga sem ismeri el tényleges munkának a vezetői tevékenységet, hogy úgy érzi, akkor hiteles az emberei szemében, ha maga is beáll közéjük, valamint tart attól, hogy felmerül a többiekben: ő voltaképpen felesleges, hiszen a munkát a többiek végzik el, ő „csak vezető”.