Happy loserek a jó sales-esek

Hogyan kerülj az áramlatba?

Az eladás során a vevő tiltakozását vágyakozássá kell változtatni – ez a folyamat óhatatlanul esetenként kudarccal végződik , márpedig a sok kudarc hajlamosít a kiégésre – ezzel kezdte előadását Igrici Imre, a MotivArtis vezetőfejlesztési tanácsadója. A mindennapi életben alapvetőn kétféle módon lehet valamit eladni: a vevőnek kell valami, megveszi – ebben értékesítői szempontból semmi izgalmas nincs, az ilyen jellegű vásárlások nagy része a neten zajlik. A másik típus esetében a vevőnek nincsen szükséglete, de az eladó konzultatív eladás keretében felkelti a vágyat az adott tárgy/szolgáltatás iránt. És ha ez nem sikerül? Akkor jön a kudarcélmény.

Hogyan lehet ettől megvédeni a munkavállalóinkat? Csíkszentmihályi Mihály flow-elmélete itt is segíthet: ha megvan a szaktudás, a motiváció, ha az egyéni teljesítményelvárás és feladatteljesítés egyensúlyban van, akkor lehet az áramlatba kerülni. Ha borul az egyensúly, azaz ha a munkavállaló felkészültsége jóval magasabb, mint az elvárt munka vagy épp fordítva, a munka igényel magasabb felkészültségi szintet, akkor jön az unalomból vagy a szorongásból kialakuló frusztráció – éppen ezért nagyon fontos a munkaköri elvárások és a kompetencia egymáshoz való megfelelő viszonya.

Miért jó az áramlatélmény az üzletkötőnek és a szervezetnek egyaránt? A flow-élmény fenntartja a motivációt, növeli a teljesítményt, csökkenti a vezetői iránymutatást, növeli a szervezeti hatékonyságot. A flow-élmény hozzásegít a magasabb a stressztűréshez és képes megváltoztatni az időperspektívát – azaz nem azt érezzük, hogy ólomlábakon cammog az idő amit a munkánkkal töltünk. Fontos lenne, hogy minél többször mindenki élje át az áramlatélményt, ezért egy jó vezető képes felismerni, hogy érdemes ebbe az irányba vezetni a neki dolgozó munkavállalókat.

Amikor értékesítőt veszünk fel, akkor azt kell nézni, hogy frusztráció szempontjából milyen kockázatú ember kerül a céghez. Ugyanis míg a hirtelen, kismértékben felugrott frusztrációs szint még kipihenhető, egy valamivel hosszabb frusztrációs szakasz már ronthatja a munka hatékonyságát , ha pedig állandóvá válik, az már bizony a burnout-szindróma. Abban a pillanatban, hogy a vezető egyensúlytalanságot érez, azonnal gazdagítania kell a munkakört, rotálnia kell a munkaköröket – ez egy fontos HR-es feladat kellene, hogy legyen. Ennek köszönhetően újra átélhető az áramlatélmény.

Happy loserek – meg lehet őket találni?

Fennállhat-e a fenti folyamat egy értékesítőnél? Bár a kiégést először a segítő szakmák képviselőinél (orvosoknál, szociális gondozóknál, pszichológusoknál) azonosították, ettől még az értékesítőkre nézve is kockázatos. Az a jó értékesítő, akiben megvan a happy loser faktor: azt ugyanis a kudarc nem keseríti el. Az optimális üzletkötőben ez megvan, azonban a sales-szel foglalkozók mindössze 7 százaléka rendelkezik ezzel a faktorral. Ettől még persze meg lehet találni azokat az üzletkötőket, akik várhatóan nem fognak kiégni. Hogy hogyan?

Alapvetően három forrásból lehet munkaerőt találni:

- a pályakezdőket viszonylag olcsón meg lehet szerezni, nagyobb merítésből lehet választani, viszont egy hosszabb inaktív periódus van mögöttük, nincs meg a kellő tapasztalatuk, viszonylag magas képzési költségekkel kell számolni. Amellett még ott van az ambíciós csapda is – munkába állva derülhet ki, hogy a pályakezdő valami egészen más szeretne lenni.

- konkurenciától elcsábítani vagy toborzás útján – ez a legdrágább megoldás, de megvan az az előnye, hogy a legjobb jelölt megtalálása lehet az eredmény.

- belső forrásból – olcsó megoldás, a jelöltet már ismerjük, tudjuk hogy elkötelezett és motivált a kilátásban lévő karrier miatt. Negatívum lehet a láncreakció: mindenki ezt szeretné a cégnél. Esetenként a belső előléptetésből közepes megoldások is születhetnek. Legalábbis erre utal a Peter-elv, mely szerint mindenki eléri a saját inkompetencia pontját, ezen a ponton aztán nagyon sokáig elvannak emberek, holott valószínűleg egy szinten lejjebb tudnának igazán jól teljesíteni.

Az üzletkötő kiválasztása során nem az önéletrajzukat kell nézni, hanem a rutinjait, attitűdjét, készségeit. Igrici Imre elmondta, hogy ő hacsak nem muszáj, nem is olvas előre önéletrajzot – ennél fontosabb infókat kell megtudni a jelöltekről az interjút megelőzően. Az önéletrajzot elég az interjú végén elővenni. Az interjúk során az önéletrajzból kialakult párbeszéd öt perc elég kell, hogy legyen. Abban a pár percben személyes attitűdvizsgálattal foglalkozzunk. Például megtudjuk a jelöltről, hogy sokat sportol, de mindenbe csak belekezd, sokfélét csinál – ez jelentheti azt, hogy nem járat csúcsra semmit, nem viszi végig az elkezdett tevékenységeit. Ez a tulajdonság a munkáltató szempontjából nem biztos, hogy jó.

Önéletrajzok nézegetése helyett érdemes olyan online felületet létrehozni, melynek segítségével valóban számomra releváns információkat tudhatok meg a jelöltekről. Ehhez nem kell más mint megfelelő kérdéssorok. Ha ugyanis strukturáljuk a kérdéseket, megkérdezzük a jelölteket fizetési igényükről, vezetővel szembeni elvárásaikról, akkor összemérhetővé válnak a jelentkezők. Fontos tudni, hogy ezek az alkalmassági tesztek nem az alkalmasságot, hanem az alkalmatlanságot mutatják meg – azaz kizárhatunk jelölteket, de nem találhatjuk meg csak ezzel a biztos befutót. A tesztek segítségével információkat gyűjtünk, tudakozódunk, grafikonokat állítunk fel, de közben még nem is láttuk a jelöltet. Már eleve szűrő lehet maga a teszt is: aki nem motivált, ki sem fogja tölteni.

Életből vett példák

Megbízás érkezik egy 1,8 millió euró forgalmú kisvállalkozástól, mely a saját területén még tudna hová fejlődni, a tulajdonos célja a forgalom megduplázása. A három legjobb jelöltet a válaszaik alapján egy hatalom, teljesítmény, biztonság és társaság négyirányú tengelyen ábrázoljuk. Akinél a biztonság orientáció nagyon erős, az biztosan nem való értékesítőnek, hiszen itt a fizetés a teljesítmény arányában változik. Abból is sok minden megtudható, hogy a jelölt milyen fix és mozgó bér arányt gondol ideálisnak. A MotivArtis egy tavalyi kutatása szerint az értékesítők és vezetőik egyaránt 70 százalék fix és 30 százalék mozgóbérre vágynak. Ha a vezető fizetése a csapatáétól függ és magas fixbért jelöl meg mint kívánalom az arra utal, hogy nem bízik abban, hogy ki tudja hozni a legtöbbet a csapatából – nem bízik a saját maga teljesítményében. 68 százalékuk úgy gondolja, hogy a beosztottaiknak is magas alapbért kell kapniuk, mindössze 32 százalék biztos magában annyira, hogy alacsony fix bér is jó neki, mert ki tudja hozni a legtöbbet a többiekből, a beosztottakból – ez a jelölt nem biztonságorientált, ez az attitűd kell az üzletkötőknek – pontosan az ilyen embereket kell tudni hatékonyan, gyorsan megkeresni.