Hogyan zajlik egy globális szervezeti kultúra átalakítása cégegyesülést követően? - válaszol Lőrinczi Máté, a Danfoss Industrial globális HR vezetője

A hidraulika világában mindenki felkapta a fejét, amikor 2020 januárjában a Danfoss bejelentette, hogy egyesül az Eaton hidraulikai üzletágával, amivel a Danfoss egy 18,000 főből álló, 22 országot tömörítő megaösszeolvadást kezdeményezett.

A két cég éves árbevétele nagyjából 4,8 milliárd dollárt tett ki fele-fele arányban, ami automatikusan maga után vont egy nagyon részletes versenyhivatali átvizsgálást. Ez a folyamat másfél évig tartott, ezalatt a két cég semmiféle kommunikációt nem folytathatott egymással, ami azt jelentette, hogy az egyesülés első napján, 2021 augusztus 1.-én mindent egy üres papírral kezdtünk el.

Hosszú volt ez a másfél év, amit ráadásul még egy COVID időszak is nehezített, úgyhogy minkét csapat nagyon várta már az egyesülést. Én ebben az időszakban az Eaton EMEA Hidraulika HR vezetője voltam, felelős a régiónk sikeres integrációjáért Eaton oldalról.

“Együtt erősebben” (“Stronger together”)

Ez volt a mottónk, jelezve, hogy ez az összeolvadás két egyenrangú fél összefogása egy még erősebb szervezet létrehozásának érdekében.

Ezt a fajta partnerséget és összetartozási érzést erősítette az is, hogy az új Danfoss Power Solutions (DPS) vezetőség mindkét cégből azonos számú vezetőt tartalmazott, illetve az egyesülést követően egyáltalán nem voltak leépítések. 

Visszatekintve, ezek a döntések fontos szerepet játszottak abban, hogy egy olyan bizalom és elkötelezettség épüljön fel, ami támogatja a céges kultúránk fejlődését is.

Hogyan tudjuk ezt irányítani?

A két cég értékei és dolgozói nagyon hasonlítottak, de volt pár egyértelmű különbség is.

Az Eaton egy tőzsdei cég, ahol nagy a fókusz a befektetőkön és a kiszámítható pénzügyi teljesítményen, míg a Danfoss egy dán, családi kézben lévő cég, ahol jóval kisebb a külső partnerek befolyása és inkább a hosszútávú befektetés és értékteremtés a cél.

Ami a cégkultúra átalakulását illeti, ez egy nagyon összetett és hosszú folyamat, rengeteg felszíni és felszín alatti dinamikával. A másfél éves várakozás után nálunk egy rendkívül intenzív változási folyamat indult el, ami sok emberben hamar egyfajta identitási krízist is kiváltott:

- Az új csapatokat nem egészen öt hónap alatt hoztuk létre, ráadásul egy regionális, helyi operációs modellről átálltunk a Danfoss globális szerkezetére, ahol már nem annyira van jelentősége annak, hogy helyileg hol vagyunk és mennyire vagyunk a helyi közösség részesei, hiszen egy globális, multikultúrális csapat részeként működünk.

- Megváltozattuk a folyamatainkat, a rendszereinket, a javadalmazási struktúránkat.

- Az irodáink, gyáraink kékből pirosba borultak és sokszor egy helyre is költöztünk.

Eleinte úgy tűnt, mintha nem is egy nyelvet beszélnénk:

“Miért nem értik, hogy mit akarok mondani?”

“Hogyan lehet így vinni egy üzletet?”

Ilyen és ehhez hasonló gondolatok cikáztak sokunkban. Idővel persze ezek a védekezési mechanizmusok alábbhagytak, de vezetőségként fontos volt számunkra, hogy minimalizáljuk az eshetőséget és amennyire lehet próbáljuk mederbe terelni a kulturális változás folyamatát.

1. Először is csináltunk egy elégedettségi felmérést a dolgozók körében, hogy lássuk honnan indulunk és mire kell fókuszálnunk.

2. Kialakítottunk egy “high performing & diverse teams” nevű vezetői programot, ahol a csapatok átbeszélték mit és hogyan szeretnének elérni a közeljövőben, ehhez milyen viselkedési normákat kell kialakítani, mire van szükségük ahhoz, hogy ez működjön.

3. Kineveztünk egy Diversity, Equity & Inclusion vezetőt, aki nyomon követi a kultúrális evolúciónkat illetve olyan programokat tervez, amik segítenek megteremteni a változáshoz szükséges pszichológiai biztonságot.

4. Hangsúlyt fektetünk az újonnan csatlakozó kollégák integrálására, hogy ők már a közös DPS kultúrában szocializálódjanak.

Van recept a sikerre?

Minden cég különböző, nem gondolom, hogy lehetne egy receptet adni arra, hogy mi fog működni és mi nem, de én úgy látom, hogy nálunk a következő dolgok sokat segítettek/segítenek:

1. Kezeld a másikat egyenrangú félként és mindenki érezze azt, hogy felelőse és részese a közös sikerünknek.

2. Hallgasd meg az embereket és értsd meg a nézőpontjukat.

3. Szánj erőforrást a kifejezetten kultúrális fejlődésre fókuszáló tevékenységekre.

4. Használd a változást a kultúrális integráció felgyorsítására.

5. A kultúrát tartsd napirenden és ne hagyd, hogy háttérbe szoruljon.

Kérdésem Oláh Henriettához, a Givaudan HR Global Process Expert-jéhez szól: 

Milyen kihívást jelent a globális folyamatfejlesztés?