HR feladat-e a szervezetfejlesztés?

A HR szervezet elhelyezkedése az adott vállalkozásnál meghatározza a HR stratégiai jelentőségét. Ahol az első számú vezető közvetlen irányítása alá tartozik ez a terület, nagyobb esély van érdekeinek érvényesítésére is - derül ki a DGS Global Research által tavaly készített Országos HR Benchmark Felmérésből. E szerint a választ adók háromnegyedénél az emberi erőforrás menedzsment ezen a szinten található, 33 esetben lejjebb, a gazdasági vezető irányítása alatt. Előfordul azonban az is, hogy a műszaki, a kereskedelmi, adminisztratív vezetők, illetve a jogi, kontrolling vezetés alatt találjuk a HR szervezetet. A felmérésben részt vevők 67 százalékánál pedig a HR-nek a szervezetfejlesztésben is szerepe van.

Dr. Eszes László, a Grow Csoport ügyvezetője úgy véli, a HR minden szerepében támogatni tudja a szervezetfejlesztési folyamatokat. Amennyiben a működési rendszerek és változások kezelése a HR feladata, stratégiai emberi erőforrás menedzsmentről, ha a HR a jövőre, de az emberekre fókuszál, akkor változásmenedzsmentről beszélünk, ha a HR a napi, működési folyamatokra koncentrál, akkor folyamatmenedzsmentről van szó, és ha feladata, hogy minél többet hozzon ki az emberekből, akkor az érdekképviseleti funkciója az erősebb - mondta a szakember a HR Mesterkurzus decemberi programján tartott előadásában. Ezek alapján négyféle HR-es típust lehet megkülönböztetni, ezek a következők: stratégiai partner, változási ügynök, adminisztratív szakértő, érdekképviselő. Dr. Eszes László szerint ideális esetben mind a négy típus érvényesül, de a HR-nek ma még sok helyen meg kell küzdenie azért, hogy stratégiai partnerként kezeljék. A szervezetfejlesztéshez az első kettő típus kötődik szorosabban, de valamennyi szerep kapcsolódik ehhez - tette hozzá az előadó. Amikor meghirdetünk egy szervezetfejlesztési programot, az a szervezet minden dimenziójában változást eredményez, a szakember szerint ezért érdemes a komplex változási programot tematizálni, vagyis egy téma - pl. a teljesítménymenedzsment bevezetése - köré felépíteni.

A HR, mint változási ügynök

A Dreher Sörgyárak esetében a teljesítménykultúra megteremtése volt a fő irányvonal, amikor változási programot hirdettek. Mivel a dél-afrikai tulajdonosok nem akartak változtatni a korábbi működésen, a HR egy elégedettség felmérést végzett a dolgozók körében. A felmérés negatív eredményei láttán a felső vezetés rádöbbent, hogy valóban változásra van szükség. A szervezetfejlesztési programba minden dolgozót bevontak, workshopokat, tréningeket szerveztek, és mindezt nem külső tanácsadók segítségével bonyolították le, hanem a cégen belül választottak ki megfelelő embereket, akiket felkészítettek a változáskezelésre - mutatott be egy példát a szakember.

A HR-rendszerek bevezetése a szervezetfejlesztés katalizátoraként is funkcionálhat, vagyis az újonnan bevezetett HR funkciók viselkedésbeli, magatartásbeli változásokat hozhatnak. Dr. Eszes László szerint nagy eredményeket lehet elérni, ha a marketing és a HR osztály összefog. A változások menedzselése során a szolgáltató szervezetek két tipikus hibát szoktak elkövetni. Az egyik, amikor az értékek megfogalmazásán keresztül akarják véghez vinni a kultúraváltást, a másik, az úgynevezett "front office" fókusz, amikor a szolgáltatási szint fejlesztése az ügyfélkapcsolati munkatársak fejlesztésén keresztül történik. A szolgáltató cégeknél azt kellene elérni, hogy az ügyfeleknek mindig on-brand élményük legyen, vagyis, azt kapják, amit már a márka-kommunikáció során megtapasztaltak, amire számítanak. Ezt hívjuk on-brand organization fejlesztési folyamatnak, amikor a szervezetfejlesztés középpontjába a vállalati márka kerül - fogalmazott a szakember. Példaként a British Telekomot említette, ahol a márkaértékekből vezették vissza, hogyan kell viselkednie a szervezetben dolgozóknak, illetve sajátos az új-zélandi ANZ bank politikája, ahol a "wow", a "hű de klassz" érzelmi tényezőre fókuszáltak.

DHL: a HR részt vesz a stratégiai döntésekben

Zajkás Gergely, a DHL Exel Supply Chain emberi erőforrás igazgatója szerint a szervezetfejlesztés egyértelműen stratégiai HR feladat. A logisztikai cég számos változáson ment keresztül az elmúlt években, amelyek során sok kultúra találkozott egymással, és ezt nehéz volt kezelni. A szervezeti változások mozgatórugója az üzleti növekedés, a hatékonyság növelése, az egységesítési törekvések valamint a központi ellenőrzés megerősítése volt - fogalmazott a HR igazgató. A DHL Exel Supply Chain-nél minden támogató terület részt vesz a stratégiai döntésekben, így a HR - árulta el Zajkás Gergely. Egy mátrix szervezetben mindig többszereplős helyeztek adódnak, ezért a résztvevő felek között nyitottságra, együttműködésre, bizalomra, kommunikációra, és a másik fél elfogadására van szükség, hogy működjön a szervezet. Stabil alapelvek, következetes szabályrendszerek, jól kidolgozott, konszenzuson alapuló folyamatok nélkül ugyancsak működésképtelen a mátrix - emelte ki a szakember.

Egységesítési törekvés a Tesco-nál

A szervezetfejlesztés lényege, a szervezet éltre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása valamint technikai és emberi erőforrások révén történő megújítása. A Tesco-nál ez egy tervszerű folyamat, amely a szervezet egészére kiterjed és felülről szervezett törekvés. A szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza - fogalmazott Dobák András, a hipermarketlánc országos személyzeti igazgatója. A szervezet életébe történő beavatkozás a Tesco-nál viselkedésalapú és kultúra centrikus, valamint folyamatalapú, hatékonyságcentrikus egyszerre. Nemzetközi cég révén egységesítésre törekszenek, ezért a vállalat működési modelljét hazánkban is bevezetik. Dobák András szerint a program akkor lehet sikeres, ha megvan a jövőkép, a megvalósításhoz szükséges képesség, az ösztönzők és ehhez rendelkezésre állnak a források. A HR igazgató hangsúlyozta: először fel kell állítani a szervezeti diagnózist: vagyis, hogy a kultúra és a képesség szintjén hol tart a vállalat, hová szeretne eljutni és mindezt, hogyan tudja áthidalni. A szervezetfejlesztés történhet work-shopokon, tréningeken, coachok, mentorok segítségével - mondta a HR igazgató, hozzátéve, ebben a folyamatban a HR feladata a szervezeti és a munkavállalói szükségletek összehangolása, a szervezeti igényekre épülő kompenzáció, kiválasztás, utánpótlás tervezés, a munkakör-átszervezés, a vezetőképzés, tréningek koordinálása, a belső kommunikáció biztosítása, az elégedettség vizsgálatok és az események szervezése.

Szilágyi Katalin, HR Portal