Így leanesít a gyártás

A Chinoinnál sárga lapot osztanak

A Chinoin gyógyszerhatóanyag-gyárának gyárigazgatója, Aradi Mátyás mesélt a tapasztalataikról. A 104 éves gyógyszergyár, ami immár a Sanofihoz tartozik, 2012-ben alkotta meg saját lean stratégiáját. Aradi szigorúan szakmai irányból közelítette meg a fejlesztést, mint mondta, számára az haszon növekedése nem cél, csupán mellékhatás. A vállalat portfóliójába számos több évtizede gyártott gyógyszer tartozik, amelyek azonban az elmúlt időkben generikus készítményként is megjelent a piacon, ami lenyomta az árakat. Emiatt diverzifikáltabb portfóliót kezdtek kiépíteni, amihez jól jön a lean segítsége is. Fontos kiemelni, hogy a lean bevezetésekor határozott döntés volt, hogy az nem járhat leépítéssel.

A lean egyik alapvetése, hogy mindent mutassunk meg képekkel. A Chinoin ezt a biztonsági előírások terén is bevezette – ez náluk kiemelten fontos, hiszen a kémia veszélyes üzem, a hatóanyaggyártás során pedig nem kevés nagyenergiájú reakció elképzelhető. De nem csak tájékoztató táblákat tettek ki. A dolgozók figyelmeztetését is megreformálták. Korábban az ellenőr körbejárt, és aki nem viselte az előírt felszerelést, annak már állította is ki az írásbeli megrovót. Most a vezető beszélgetést kezdeményez a hanyag munkavállalóval, a végén pedig átad egy sárga kártyát. Ezt a portán visszaadhatja a beosztott, ha hasznosnak érezte a beszélgetést. Vagyis egyfajta békésebb, konstruktívabb rituálét vezettek be a formanyomtatványok helyett.

A lean működtetésében minden telephely-vezetőt támogat egy lean menedzser, és lean koordinátorok is jelen vannak, akik a Sanofin belüli lean akadémiát végezték el. A dolgozókkal sem kísérleteznek: mindenki kap lean alapoktatást. A náluk oktatott lean modulok száma folyamatosan nő, ezeken bemutatják a sikereket a dolgozóknak. A gemba walkingok során a vezetők körbejárják a telephelyet, és ellenőrzik, hogy minden rendben megy-e.

A különböző termékek közti átállást SMED-módszerrel radikálisan csökkentették. Gösszer-szakkört szerveznek, ahol önkéntes alapon lehet játszani, gyárrészlegeket látogatni.

Innovációs programjuk is jól működik: ebben bárki leadhat ötleteket, azt digitalizálják, ilyen formában követik a megvalósítást. A jutalmazás pontrendszer szerint történik, amelyben biztonságos működés elősegítése többet ér, mint a profitnövelés. A legjobb ötleteket természetesen díjazzák is. 2013-ban több száz javaslat érkezett, ezek 70 százalékát akarják megvalósítani. Ezek közül egyes fejlesztések nem is igényelnek külön pénzt, de a többire költött összeg bőségesen megtérül.

Az Audi lean szempontok alapján épített gyártósort

Az Audi Kísérleti motorgyártó központ vezetője, Perger József arról beszélt, hogy az autógyártónál a győri gyár fejlesztésekor már a gyártósorok összeállításakor is figyelembe vették a lean szempontjait, igyekeznek olyan munkaállomásokat kialakítani, amelyeken a lehető leggördülékenyebben halad át a termék. Törekszenek arra is, hogy gazdaságosan és környezetkímélően építsék fel a gyártósorokat. A cégnél jelenleg van olyan sor, ahol 15 embernek van hely, de csak 8-an dolgoznak, tehát még bőven van terük a munka-erőbővítéshez.

"Bolondbiztos" munkafolyamatok a Suzukinál

Dr. Urbán László, a Magyar Suzuki vezérigazgató-helyettese arról beszélt, hogy amikor közgazdász végzettséggel, és tankönyvekből szerzett lean ismeretekkel az autógyártóhoz került, azzal szembesült, hogy a lean elméletét nem ismerik a munkásaik, mégis alkalmazzák azt.

A lean angolul karcsút jelent, Urbán szerint a japánok azért is vonzódhatnak hozzá, mert a szigetvilág, amelyen élnek rendkívül túlzsúfolttá vált, a helytakarékosság és rend pedig központi kérdés lett. Az esztergomi üzem is ennek a helytakarékosságnak a nyomait viseli magán: egyetlen gyártósoruk van csupán, az viszont emeletes. A taktusidő 1 perc 3 másodperc – ennyi időnként gördül le egy autó a gyártósorról, miután ott körülbelül 48 órát dolgoztak rajta. A gyártósorokon jelenleg sok a kihasználatlan kapacitás, mert nincs elég nagy kereslet az új autókra. Jelenleg 160 ezer autót gyártanak, de a háromezer alkalmazottjuk akár 300 ezret is képes lenne előállítani évente.

A beszállítóktól is hasonló pontosságot várnak el, mert nincs fölösleges helyük a tárolásra, és a gyártósor sem állhat. Ezért a szerződéses időhöz képest plusz-mínusz két órát adnak a szállítás határidejének.

Urbán László jellemzése szerint a lean szükségből kovácsol előnyt azáltal, hogy nem enged felesleges költséget, műveletet. A Kaizent minden alkalmazottjuktól elvárják, javaslatokat kell benyújtaniuk, amelyek csökkentik a költségeket, optimalizálják a folyamatokat, növelik a bevételt. Az, hogy meghallgatják őket, egyúttal a dolgozói elégedettséget is növeli.

A pokajoke, vagyis a hibaelkerülés is nagyon fontos a Suzukinál. Igyekeznek “bolondbiztos” munkafolyamatokat kialakítani, amelyeket bárki megtanulhat néhány hét alatt.



Emellett fontos a 3G és az 5S (lényege a munkafelület rendben tartása), a mottainai (=nem vagyok rá méltó), vagyis a költségtakarékos, nem pazarló hozzáállás is.

A National Instruments 100 éves terve

Az amerikai cég először Austinban, Texasban alapított gyárat, azóta a gyártást főképp Magyarországon és Malajziában végzik. Németh Krisztián Lean Group Manager beszélt erről a fórumon.

A mérőeszközöket gyártó vállalat 2001-ben települt Magyarországra. A leant először a gyártásban vezették be, és később az office területeket is bevonták. 2006-2007 környékén kezdtek Kaizenekkel foglalkozni. A folyamatos fejlesztés különösen jól jött a fiatal multicégnek, mely 100 éves tervben gondolkodik. Ez persze képletes, de egyfajta alapértéket közvetít a vezetők felé, amelyben fontos szerep jut a dolgozók tiszteletének, megbecsülésének.

Alapelvük, hogy a dolgozóra kell építeni, őt kell motiválni, felhatalmazni, tréninggel és coachinggal fejleszteni. Az “empowerment” és az elkötelezettség pedig kéz a kézben jár. A PDCA modell elvei szerint működnek, CI-t, vagyis folyamatos fejlesztést alkalmaznak. A gembára, vagyis egymás látogatására is időt szakít a 12 terület. Ilyenkor megfigyelnek és egymástól át is vesznek jó gyakorlatokat. Mérik az idő, pénz, és terület megtakarítást is, valamint vezetik a selejt, és beszerzési árral kapcsolatos adatokat is. Mérik az aktivitást, CI-érettséget is.

Holisztikus gondolkodás a Bosch Rexroth-nál

A Bosch lean technikáiról Rózner Lajos értékesítő mérnök beszélt. A cégnek húzó elve, hogy annyit gyártanak, amennyit a vevő igényel, figyelnek a hibaelkerülésre és holisztikusan közelítik meg a folyamatokat is. Nagy előny náluk a rugalmasság: gyorsan és hatékonyan tudnak alkalmazkodni a piaci igényekhez. Törekszenek a folyamatok szabványosítására is. Ők is alkalmazzák a Kaizent, ezen keresztül folyamatosan fejlesztenek, amit jutalmaznak is. A tervezéskor dolgozói szemszögből is modellezik a munkaállomásokat, hogy azok ergonomikusak és könnyen használhatóak legyenek.

A fórumon kiderült még az is, hogy a leanben dolgozó munkatársak számára semmiféle különleges előképzettség nem szükséges, csupán nyitottságra, és a vállalati kultúra belsővé tételére van szükség. Urbán László, a Suzuki vezérigazgató-helyettese szerint egy tényező elengedhetetlen: a fegyelmezettség. Volt olyan vezető, aki arról számolt be, hogy a lean bevezetésekor 50 százalékos fluktuáció volt az üzemben, mert sokan nem voltak képesek beleszokni az 5S követelte rendbe. Ők egyébként a leépítésekkor is a lista elejére kerülnek.

Abban a szakemberek megegyeztek, hogy a leant legjobb munka közben tanulni és megtapasztalni, mert elmesélve nehezebb meglátni a lényegét, sokan tartanak is tőle. A Kaizenek, az, hogy meghallgatják az ember véleményét kifejezetten motiválóvá is tesz egy lean munkakörnyezetet.