Kellenek a kérdések egy gondolkodó, kíváncsi szervezetben - Somogyi Klára, az Ayvens Magyarország HR igazgatója

Közel egy éve van a cégnél, nem egy nyugodt időszakban kezdett, hiszen összeolvadás zajlott épp a vállalatnál? (Az ALD Automotive és a Lease Plan Ayvens-szé való összeolvadásáról van szó - a szerk.)

Számomra éppen ez adta a kezdés izgalmát. Szeretem a kihívásokat, a változást, a lehetőséget látom ezekben a helyzetekben. A HR fontos szerepet tölt be a cégnél, így jó ebben a pozícióban dolgozni. Ráadásul az én életemben is komoly fordulópontot hozott ez a HR vezetői megbízás, hiszen kismamaságból tértem vissza vezető szerepbe. Fontos volt megtapasztalni személyesen is azt, hogy hogyan lehet újra lendületet venni, építkezni, újra sikeresnek lenni a szakmában. Azt gondolom a beilleszkedés és az életszakaszváltás is jól sikerült, amihez kellett a cég és a csapat nyitottsága, a vezetőség bizalma is. 

Ezen tapasztalatok nyomán, mi az, amit tanácsként más kismamáknak üzenne, a munkába illetve vezető pozícióba való visszatérés esetén? 

Az első és legfontosabb az önmagukba vetett hit, a magabiztosság, hogy értékes munkavállalók lesznek újra. Persze kell hozzá szerencse, lehetőség, bátorság, kapcsolatépítés is, de ha korábban sikeres volt a munkájában, akkor erre lehet építeni. A másik oldalról pedig a szervezet részéről kell a nyitottság, hogy ebben az értékben hinni tud. 

Rögtön adja magát a munka magánélet harmóniájának kérdése, egy vezetői pozíciót nem lehet könnyű összehangolni egy kisgyerekkel?

Nem könnyű, főleg az elején. Ezért nagyon fontos a tudatosság, a magabiztosság abban, hogy meg tudom oldani. Új rendszereket kell építeni otthon is. Meg kell barátkozni az „elég jó anyaság” gondolatával, hiszen nem felelhet meg az ember minden téren 120 és 150%-osan, mert akkor ő maga elvész a megfelelési kényszerek közt. Nagyon sok szervezés, priorizálás és újrapriorizálás szükséges és sok múlik hozzáálláson és a családi támogatáson is.

Milyen feladatokat adott az összeolvadás, hogy új szervezetet, kultúrát és HR-t kellett építeni a cégnél? 

Az első lépés az új HR csapat felépítése volt, aztán a HR struktúrák és folyamatok megalapozása és kialakítása, hogy az alapműködést biztosítani tudjuk. Globális összeolvadásról beszélünk, így a központtól kaptunk iránymutatásokat, új rendszereket, amelyeket be kellett vezetni, ezeket gyorsan megismerni, tovább vinni, például a teljesítményértékelési rendszer vagy az IT rendszerünk, de a megvalósítás a miénk. Vannak jó gyakorlatok, tudásmegosztás, de a döntés - hogy a HR-t hogyan építjük fel, milyen irányba megyünk, vagy hol van éppen a fókusz - helyi szinten születik meg.  

Nagy hangsúlyt kellett fektetni a recruitmentre az elején. Jelentős számú pozíciót töltöttünk be rövid idő alatt. Aztán pedig a különböző területek harmonizálását kellett végrehajtani, legyen szó akár a juttatásokról, szabályzatokról vagy folyamatokról. Mostanra már biztosan mondhatjuk, hogy a munkavállalókat és a HR-t érintő integráció hamarosan lezárul.

Két kultúrából kellett egy közöset kreálni vagy egy teljesen új szervezeti kultúrát hoznak létre? 

Én kívülről érkeztem, belecsöppentem az integrációba, és ez a külső szemlélet jó, mert sok mindent másképp látok, mint azok, akik benne vannak a folyamatban. Egy új szervezetet és kultúrát hozunk létre, megtartva azokat az értékeket mindkét oldalról, amiket be tudunk építeni a jövőbe. 

Egy gondolkodó, befogadó, kíváncsi szervezetet hozunk létre, olyan közeget, ahol nem csak lehet, hanem szükséges kérdéseket feltenni. Ez nem bizonytalanságot, hanem éppen stabilitást üzen, mert jó az, ha tudják az emberek, hogy mit, miért csinálnak, egy-egy iránymutatás mögött mi van, az ötleteiket pedig merik megosztani. Vagyis legyen profi, de szerethető a munkahely. A közösség erejében hiszünk. Mindig megvan az a 10-20-40 ember, aki egy-egy projektre elkötelezi magát a közösség érdekében, ez pedig a többiek számára is nagyon motiváló. 

Erre jó példa az Ayvens Crew kezdeményezés, amiben önkéntes munkavállalók vesznek részt, jelenleg 30-an, akik a munkavállalói jóllétért felelnek, a megvalósítást támogatják, hogy a kollégák jól érezzék itt magukat, mert kapcsolódni tudnak, és lehetőséget kapnak a kiteljesedésre. 

Hogyan működik ez a csapat, a szervezet hőmérői vagy változások kezdeményezői munkavállalói szinten? 
Öt területen/csapatban dolgoznak, például csapatépítés, képzés, sport és egyéb témákban. Önálló projektjeik vannak, ezeket önállóan szervezik, kommunikálják legyen szó akár kalácssütésről vagy ESG kezdeményezésről, vagy éppen egy új HR rendszer bevezetéséről. Persze az időzítésről, a büdzséről egyeztetünk, de hiszünk a felhatalmazó vezetésben és az ehhez kapcsolódó egyéni felelősségvállalásban is. Jó emberek vannak a csapatokban, jó ötletekkel, a megvalósításban pedig támogatjuk egymást. 

Mik a hosszú távú vezérlőelvek HR szempontból, illetve az ön számára HR vezetőként? 

Késznek kell lenni folyamatosan a változásra. Ugyanakkor kell, hogy legyen egy közös irány, amit tartani tudunk, bármi is történik. Szerethető legyen a munkahely, ahol jól érzik magukat az emberek, ahol van lehetőség kibontakozni, fejlődni. Egyik kedvenc területem a fejlesztés – akár az egyéni, a vezetői vagy szervezetfejlesztés. Azt gondolom, mindig lehet előre menni, élni a lehetőséggel, úgy, hogy mindig megoldásfókuszra törekszünk.

Számomra az a motiváló, ha támogatást tudok adni másoknak a fejlődésben, céljaik elérésében – legyen szó egyénekről, közösségről, szervezetről.

Jó, hogy említette a fejlesztést. Ez sok cégnél sokáig nem szerepelt a prioritási listák élén. Ma már talán nem lehet mellette elmenni, hiszen máskülönben nem lehet tartani a változásokkal a lépést?

Számomra természetes, hogy folyamatosan tanulni kell. Mi a fejlődés, fejlesztés? Szerintem ez mindenkinek mást jelent, ugyanakkor a munkatársak esetében egyértelműen összhangban van a megtartással. A fejlődés többnyire emberi igény, hogy jobb legyen abban, amit csinál. Ha ezt megfelelően tudjuk támogatni, akkor ezt jó esetben nálunk hasznosítja a munkavállaló. A magból a jól gondozott növény nálunk virágzik ki.

Azt gondolom, éppen ezért a megtartás és a fejlesztés nem választható el egymástól. Ha valaki elakad, nem tud fejlődni, nem kap lehetőséget, megunta, amit csinál, akkor egy idő után inkább elmegy.

Az Ayvensnél a vezetés is támogatja ezt a szemléletet, nem csak a szakmai fejlesztést, hanem a jólléthez szükséges reziliencia fejlesztését, a változásmenedzsmenthez szükséges készségeket és az önreflexió fejlesztését. 

Ahhoz, hogy egy munkahelyen jól érezzük magunkat, jól működő kommunikációra van szükség, ez önöknél hogyan épül fel? 

Ez a felsővezetés szintjén jól működik, külön program van arra, hogy például a vezérigazgatóhoz be lehet menni, tőle kérdezni. Vagyis hozzá létezik egy közvetlen, nagyon nyitott csatorna. A középvezetésnek is van egy platformja, ami lehetőséget nyújt tudásmegosztásra és információcserére is. A HR-t is bármikor meg lehet keresni a felmerülő kérdésekkel, problémákkal. Fontos a partneri viszony, a nyitottság a párbeszédre. Ez pedig biztonságot ad, kiszámíthatóságot a munkatársak számára. Sokszor egy mindennapos, apró praktikus kérdés nyomán alakul ki olyan beszélgetés a kollégával, aminek a nyomán extra információkhoz juthatunk akár róla, akár a csapatáról, hogy hogy érzik magukat, ezen a szálon elindulva pedig akár visszacsatolhatunk a teljes szervezethez. 

Éppen ezért azt gondolom, hogya HR nem lesz a jövőben sem pusztán technológiai terület. A digitalizáció támogathat, kiválthat feladatokat, de mindig az ember fogja adni az irányt, az érzékenységet, a kapcsolódást a szervezettel, a dolgozókkal. A HR jövője az ember és technológia együttműködése. Fontosnak tartom a választás lehetőségét: ha a dolgozó egy chatbottól szeretne információt kapni, akkor megtehesse, de aki be akar jönni, és nekünk a HR-en feltenni a kérdését, akkor nyitott ajtókra találjon. Ezért semmiképpen nem adnám át például a teljes kommunikációt egy mesterséges intelligenciának. 

A HR-en ráadásul számos olyan érzékeny témába folyunk bele óhatatlanul, ahol nagyon fontos szerepe van az empátiának vagy az értő hallgatásnak.

Az AI mennyire van jelen aktuálisan a működésben? 

Vannak területek, például a sales vagy az ügyfélkezelés, ahol már vannak rá kezdeményezések, rendszerek, de egyelőre főleg kimutatások, összegzések, előrejelzések készítéséhez használják. A HR-ben jelenleg a dolgozókkal való interakciókban nem használjuk, de vannak rendszereink, amelyek erre képesek.

Mik most a legfontosabb feladatok? 

Az integráció és az ezzel együttjáró rendszerátállások. Hamarosan ennek jegyében közös irodába is költözünk a budai és a pesti külön telephelyekről. Ennek a költözésnek az előkészítése zajlik szervezeti és kulturális oldalról, aztán jön a technikai, logisztikai rész. 

HR szempontból a vezetőfejlesztő programnak a bevezetése, elindítása, valamint a szervezetfejlesztés, a HR stratégia formálása, a kultúraváltás támogatása, az új kultúra kialakítása, az értékek kihangosítása, érthetővé tétele adja a feladatok sorát. 

Az egy lokáció ebből a szempontból az integráció szimbolikus lépése is lesz, ami szervezeti szempontból egy tudatos és elengedhetetlen lépés volt.

HR szempontból mik azok a jövőbeni trendek, amelyek befolyásolni fogják a munkát? 

A személyre szabhatóság iránti igény egyre nagyobb a munkavégzést tekintve, és itt már nem csak a home office-ról van szó, hanem egyéb juttatások, eszközök, rendszerek használatáról egyaránt. Azt az igényt érzékeljük, hogy mindenki szeretné megtalálni önmagát, és ehhez igazítani a munkát. 

A másik adigitális gondolkodásmód, a technológiai tudatosság. Sokkal több adatunk van a döntések meghozatalához, mint korábban. Éljünk ezekkel a lehetőségekkel, de nem mindegy hogyan, az emberi oldalt ne veszítsük el. 

A harmadik apszichológiai biztonságra való igény, amit a munkahelytől is meg kell kapnia a kollégáknak. Ehhez szükséges, hogy a vezetők megfelelőképpen legyenek jelen a kollégák életében. A vezetők személyiségén, képességein nagyon sok múlik a munkatársak megtartása szempontjából. 

Összegezve rugalmasság, nyitottság az újra, elfogadás, megoldásfókusz, ami a működésben elengedhetetlen. 

Hogy látja a céges autóflották szerepét a céges juttatások körében? 

Két dolgot látunk, az egyik a költséghatékonyságra és a CO₂-kibocsátással kapcsolatos szabályozóknak való megfelelésre törekvés a cégek részéről, a flották ennek megfelelő kialakítása. Ugyanakkor fontos látni, hogy ma Magyarországon teljesen mások a céges autó felhasználási körei, mint Nyugat-Európában vagy a skandináv országokban, ahol a céges autó általában második, gyakran elektromos autó, amivel a városi közlekedést, a hétköznapi logisztikát intézik. Nálunk viszont sok helyen a céges autó az „A” családi autó, sőt az egyetlen autó, amivel a napi logisztikán túl a hétvégi kirándulást, nagyobb, akár külföldi utakat is bonyolítják a munkavállalók.

Éppen ezért a jövőben szeretnénk ezt a szemléletet a saját juttatási rendszerünkben is erősebben megjeleníteni. Fontos számunkra, hogy olyan céges járművet vagy alternatív mobilitási megoldást kínáljunk kollégáinknak, amely valóban illeszkedik az életvitelükhöz – mindezt a right-sizing elv mentén, azaz, hogy az igényekhez és használati szokásokhoz igazítsuk a biztosított támogatást, legyen az elektromos autó, kerékpár, roller vagy megosztott jármű. A tudatos választás lehetősége hosszú távon nemcsak költséghatékony és környezettudatos, hanem elköteleződést erősítő is lehet.
A munkavállalók egyre tudatosabbak, ezekre az igényekre pedig reagálnunk kell úgy, hogy a megoldás egyben költséghatékony, környezettudatos és előremutató legyen. 

A nyitóképen Somogyi Klára