Kontrolling, a mérleg nyelve

Amit nem tudunk mérni, azt menedzselni sem tudjuk - hangzott el a Nexon szerdai rendezvényén, amelyen a HR kontrollingról tartott előadást Dr. Lindner Sándor, a Pénzjegynyomda Zrt. humánpolitikai igazgatója, a Zsigmond Király Főiskola címzetes főiskolai tanára. Éppen ezért elengedhetetlen, hogy a cégek működését áthassa egy olyan objektív eszközrendszer, amely számszerűleg képes értékelni a HR osztály valamennyi tevékenységét. Elvégre nem mindegy, hogy milyen beválási aránnyal kecsegtet a kiválasztás művelete, mennyire szorítja le a fluktuációt a kialakított bérrendszer, vagy hogy milyen teljesítményértékelési rendszerrel tesszük érdekeltté a dolgozókat a vállalat mielőbbi gyarapodásában. Ezek mind-mind olyan kérdések, amelyek nélkül nem lehet költséghatékonyan működtetni egy szervezetet, márpedig egy versenyképességre törekvő vállalat nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy a kelleténél több alkalmazottat - illetőleg a kelleténél többért - foglalkoztasson.

Mennyi? 30!

A munkaerő-szükséglet és a -fedezet összehangolása manapság amúgy sem egyszerű feladat, hiszen a nyugdíjtörvények változása miatt már az állomány természetes fogyása is teljességgel kiszámíthatatlan - mondta Dr. Lindner Sándor. (Jól mutatja ezt az Országos Nyugdíjbiztosítási Főigazgatóság statisztikája is, tavaly ugyanis a szigorúbb, 2008-as nyugdíjfeltételektől tartva 30 százalékkal többen mentek nyugdíjba, mint 2006-ban.) A piaci környezet változása még erre is rátesz egy lapáttal, ezért alaposan meg kell gondolnunk, hogy mikor, s hogyan szorítkozunk belső, illetve külső forrásra.

Ebben a létszám-gazdálkodás tervteljesítési mutatói nyújtanak segítséget, megmutatva a létszám-, a felvételi, a leépítési, valamint a mobilitási terv eredményességét. Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a mutatószámok önmagukban nem állnak meg, mindig a közöttük lévő viszony adja meg a tervtől való eltérés igazi okát - deklarálta a Pénzjegynyomda humánpolitikai igazgatója. Egy alulteljesített létszámterv például egyaránt magyarázható a meglévő állomány hatékonyabb felhasználásával, a munkaidő-gazdálkodás javulásával, új termékre való átállással vagy a munkaerőpiac hiányosságával (nincs elég számú megfelelő jelölt, vagy túl sokat kéne költeni rá); sőt, leépítés esetén az is előfordulhat, hogy eleve nem kell törődnünk a létszámhiánnyal, mivel pár hónap múlva úgyis megszűnik az adott munkakör.

A tervek teljesítésének vizsgálata mellett nagy hangsúlyt kapnak a HR kontrollingban a létszámgazdálkodás hatékonysági és jövedelmezőségi mutatói, amelyek többek közt a termelési volumen, az árbevétel, a nyereség, valamint a ténylegesen felhasznált munkaidő létszámhoz való arányával világítanak rá a munkaerő-állomány hatékonyságára. Ezek közül is különösen a jövedelmezőségi mutatót (nyereség / ledolgozott órák száma) érdemes vizsgálni, mivel remekül fejezi ki a cég termelőképességét. Általában a vállalat tulajdonosai is ezt a mutatót kísérik figyelemmel, ha ugyanis romlik vagy nem javul eléggé az értéke, hajlamosak leépítéshez vagy kiszervezéshez folyamodni - magyarázta a Pénzjegynyomda humánpolitikai igazgatója.

Ki mit dönt, úgy arat

A tulajdonosok egyébként is nagyon szeretnek faragni a munkaerőköltségeken, ezért gyakorta tanulmányozzák az átlagos állományi létszámhoz viszonyított éves munkaerőköltséget, mivel ebből egyből leszűrhető, hogy körülbelül hány fő elbocsátása szükséges a kívánt összeg megtakarításához. (Külföldön inkább a ledolgozott órák számához viszonyítják a munkaerőköltséget, mivel objektívebb eredményt ad.) Természetesen más módon is lehet mérsékelni a foglalkoztatás költségeit, például a kereset és a juttatások arányának megváltoztatásával, hiszen az utóbbi adómentessége nem kevés pénzt spórol meg a vállalatnak. Ahogy a munkaerő-kölcsönzés is, bár ezzel illik vigyázni, szolgáltatási díja ugyanis nem jelenik meg munkaerőköltségként, s ezért hajlamos az ember a kelleténél több kölcsönzöttet alkalmazni - hívta fel a figyelmet Dr. Lindner Sándor.

A bérgazdálkodás sarkalatos pontja a HR kontrollingnak, itt érik ugyanis össze a teljesítményértékeléssel. A cégek általában az egyéni, illetőleg maximum a csoportcéloktól szokták függővé tenni a bérfejlesztéseket, ám akad, amikor érdemes ennél továbbmenni, s a vállalati teljesítményt (vagyis bizonyos pénzügyi mutatóit) is kritériumként kezelni. Elvégre hiába teszi a dolgát az egyén (adott csoport, illetve szervezeti egység) kiválóan, ha közben a társaság - a többi terület gyenge szereplésének köszönhetően - egy tapodtat sem mozdul előre. A teljesítményértékelés pénzügyi mutatókhoz való rendelésével viszont megelőzhetjük a dolgozói önzést, már nemcsak a maguk teljesítményével fognak törődni, hanem várhatóan egy emberként az egész cég előrejutásán fáradoznak majd - sugallta a humánpolitikai igazgató.

Kontrolling, a mérleg nyelve

A fentiekből is látszik, hogy a HR kontrolling nem csupán egy ellenőrző szerepet tölt be a vállalat életében, hanem számszakilag, jól forintosítható módon ad alapot a humán költségek hatékony felhasználására, miközben valós értékükön súlyozza a vállalat tevékenységeit, illetve az alkalmazottak teljesítményét. Bevezetése minden nagyobb cég esetében elkerülhetetlen, hiszen objektivitása révén még a kevésbé népszerű döntések elfogadását is elősegíti.

Paraszt Imre, HR Portal