Magyar HR-esek Dubai-tól Németországig

Nemzetközi HR-esek

Baltay Kristóf Németországban

Amerikai és franciaországi tanulmányok után 25 évesen már vezető. Számos országban, magas pozícióban dolgozott több terület (telekommunikáció, energetika, bank, autóipar) HR kihívásaiba belekóstolva. Honosított már meg tehetség-utánpótlási programot Németországban és Franciaországban, bíztak már rá közel-keleti mérnöki szervizközpont Bahreinből Dubaiba való áttelepítését, és alakította már ki a Közel-Kelet és Afrika régió HR stratégiáját is. Jelenleg Németországban él, a Lear Corporation európai HR igazgatójaként menedzseli a cég humán ügyeit. Ő Baltay Kristóf. Legutóbb egy alvállalkozó cég HR audit és átvilágítását, majd az azt követő fúzióját vezette Dél-Afrikában. A szakember a véletlen folytán került a HR területére, de a nemzetközi karrier iránti vágy már egyetemistaként megfogalmazódott benne és tudatosan tett is azért.

Jánosi Sándor

Csakúgy, mint Jánosi Sándor, aki szintén hamar rájött, hogy emberekkel szeretne dolgozni és nem egy tervező asztal mögött ülni. A Budapest Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemről egy amerikai nagyvállalathoz, a R.J Reynold Tobacco-hoz került, ahol 24 évesen már regionális kereskedelmi igazgató, másfél évre rá HR igazgató. Több átszervezést átélt már pályafutása során, de a mai napig emlékszik, amikor a dohányipari cég a magyar leány bezárására kényszerült. - Bármilyen nehéz feladat is volt, fiatal HR-esként rendkívül sokat tanulhattam belőle - meséli. Ezt követően lett az ukrajnai leányvállalat HR igazgatója, amelyet pár hónapra rá szintén bezártak. De erről majd később. Nyolc év után átváltott a GE Healthcare új regionális kereskedelmi szervezetéhez, majd Németország, Ausztria, Svájc HR vezetése következett németországi bázissal.

- Fantasztikus volt megfigyelni, hogyan működik Európa legkeményebb üzemi tanácsi rendszere, miként tud egy dinamikus amerikai vállalat változásokat keresztül vinni ebben a környezetben - meséli a szakember, aki itt egy ötvenfős átszervezést nehezebben élt meg, mint az ukrajnai gyár bezárását. Utána a szerviz üzletág európai, közép-keleti, és afrikai régiójának HR vezetője, párizsi székhellyel. - Először dolgoztam igazán nagy kaliberű nemzetközi topvezetőknek. A központ teljesen más munkastílust, kommunikációt kívánt és más volt az összemérettetés is, de sikerült helyt állni - meséli Sándor. 2006-ban hazajött és elvállalta a megújult régió HR vezetői posztját, megtartva néhány európai felelősségi kört. 2010-ben visszatért a párizsi székhelyű európai központba, mint stratégiai HR vezető.

Debreczeni Eszter

Debreczeni Eszter megközelítőleg 15 éve van a pályán, ebből hét évet a Microsoft-nál töltött: négy évet itthon, három évet pedig a müncheni régióközpontban, ahol jelenleg is dolgozik, mint a cég kelet-európai régióközpontjának HR igazgatója. Korábban dolgozott a PepsiAmericas-nál közép-kelet-európai képzési és szervezetfejlesztési igazgatóként, a DHL-nél HR igazgatóként, Manmore Consultingnál szervezetfejlesztési tanácsadóként, illetve a TakarékBanknál HR menedzserként. Eszter tagja a régiós felső vezetésnek, és a klasszikus HR üzleti partneri munka mellett a 220 regionális pozícióban ülő, több mint harminc országból érkező ember felvételéért, karriermenedzsmentjéért, kompenzációjáért is felel, mindezen túl csapatát (két üzleti partner, egy koordinátor, egy toborzásért/kiválasztásért felelős) is koordinálja.

A beilleszkedés receptje: család, optimizmus, gyors alkalmazkodás és nyelvtudás

Nem lehet könnyű beilleszkedni egy teljesen más kultúrába, új feladatkörbe és nem is mindig sikerül maradéktalanul. Baltay Kristóf a támogató családi háttér fontosságára hívta fel a figyelmet. - Nem lennék itt a feleségem időt és energiát nem kímélő családösszetartó munkája nélkül, és ha sem ő, sem a gyerekeim nem vették volna ilyen rugalmasan e mozgalmas élettel együtt járó akadályokat. Az elmúlt hat évben ez a negyedik iskola, amibe járnak a gyerekeim, a különböző nyelvekről nem is beszélve. A feleségem egész nap azon dolgozik, hogy megteremtse a mindennapi életünk működéséhez szükséges dolgokat - mondja.

Sok érdekes és folyamatosan változó inger éri az embert egy új országban, ezért Baltay Kristóf szerint a beilleszkedéshez a család mellett optimista hozzáállásra, gyors alkalmazkodásra és a helyi nyelv ismeretére van szükség. Ha például nem az anyanyelvén szól a szomszédhoz és nem tartja be az írott és íratlan szabályokat (pl. Németországban vasárnap nem illik füvet nyírni, arab országban nem étkezünk köztéren ramadan idején stb.), nem fogják befogadni. - Együtt böjtöltem egy szaúd-arábiai kollégámmal, aki értékelte hozzáállásomat, és onnantól kezdve egészen másképp állt hozzám, szakmai érveimet könnyebben elfogadta, mint azelőtt - hoz példát a kultúra iránti tisztelet megtérülésére a HR szakember.

Az állás elvállalása előtt tehát érdemes tájékozódni az adott ország kulturális szokásairól, mert elképzelhető, hogy az illető személyiségével ütközni fog az országra jellemző mentalitás, és nem tudja azt tolerálni, miként a következő történetből is látni fogjuk.

Nem vevők az énekléssel egybekötött ismerkedésre a németek

Debreczeni Eszter

Más a helyzet akkor, ha az embernek nincs családja, hiszen akkor jóval nehezebb mindezt lelkileg átélni és egyedül helyt állni. Debreczeni Eszternek azonban sikerült. Nem volt könnyű helyzetben, amikor négy évvel ezelőtt elvállalta a németországi állást. Dinamikus, érzelmekkel teli személyisége ugyanis szöges ellentétben áll a németekre jellemző tartózkodással, racionális és funkcionális gondolkodással. Extrovertált emberként nagyon igényli mások társaságát, ezért amikor kiért, azonnal belevetette magát a kapcsolatépítésbe. Mindig is szeretett énekelni, ezért egy Gospel-kórusban, majd egy vocal coachingon igyekezett újdonsült ismerősökre szert tenni. Ám már az első órán szembesült a kapcsolatépítést megnehezítő német mentalitással.

- Bár én voltam az egyetlen új ember a csoportban, nem jött oda hozzám senki, a tanár sem bajlódott a bemutatásommal, és az óra végén sem kérdezte meg, hogy érzem magam, ki vagyok és miért jöttem - emlékszik vissza a HR vezető. - Rá kellett jönnöm, hogy a németekre jellemző ez a céltudatosság. Ha valaki 18 eurót fizet egy háromórás éneklésért, akkor abban az időintervallumban csak azzal foglalkozik, nem szocializálódik - meséli. Az erős rendszerszemlélet és a hatékonyságra való törekvés a munka világában is tetten érhető, amely gyakran rugalmatlansággal párosul, melyet a Microsoft régiós HR vezetője nehezen szokott meg, mert ellentétes a személyiségével.

Kereste az utat, miként fogadtassa el önmagát úgy, hogy közben érzelmeket kimutató személyiségét megőrizze. Mint mondja, hosszú időbe telt, mire megtalálta az érzelmi biztonságot. A mélyponton coacha és belga főnöke lendítette át, na meg az, hogy a vállalatnál rábólintottak másféléves, magyarországi coaching képzésére. Amellett, hogy ezeken a napokon feltöltődik szerettei körében, egyik álmához is közelebb kerül. - Új, egészen egyedi módon kezdtem el dolgozni, amelyben nemzetközi vállalati HR tudásom ötvöződik a szervezetfejlesztéssel, coachinggal és zenével - meséli Debreczeni Eszter, akinek távlati tervei között szerepel egy erre a módszerre épülő vezetésfejlesztéssel foglalkozó HR tanácsadó cég létrehozása.

Eszter szerint úgy lehet tiszteletet kivívni, ha az adott nemzetiségű menedzsment számára fontos üzleti eredményeket teszünk le az asztalra és megfelelően kommunikáljuk is azt. - Nagyon lényeges tisztába tenni minden döntésünk, lépésünk mögötti szándékot, mert a feltételezéseken félrecsúszhat a kommunikáció. Létezik ugyanis egy kulturális vakság, amit mindannyian otthonról hozunk. Mindenkinek mást jelent a valóság, melyet nem szabad alábecsülni - húzza alá a szakember. A beilleszkedést azonban nemcsak a kulturális, személyiségbeli különbségek gátolhatják meg, hanem a nyelvtudás hiánya is.

Debreczeni Eszter német nyelvi előképzettségével, tanulmányaival a háta mögött hatalmas önbizalommal vágott neki az országnak azt gondolva, "hasítani fog", de nem így történt. Minden nehézség ellenére ma már jól érzi magát Németországban, és főnöke kérésére még marad egy darabig a a regionális igazgatói pozícióban, hogy segítse az új vezetők munkáját és támogassa a szervezeti változásokat. - A HR szerepe ugyanis nagyban a felső vezetésen múlik - véli. A családalapítás gondolata is foglalkoztatja, melyet szintén ebben az országban képzel el svéd fejlesztőmérnök párjával. - Egyébként általában mindenhol jól érzem magam. Ha nincs elég kihívás, akkor teremtek magamnak vagy továbblépek. Nem elégszem meg a végrehajtó szereppel, mindig valami újat szeretnék létrehozni - mondja.

Gyárbezárás Ukrajnában: "fantasztikus tanulási lehetőség"

Jánosi Sándor szerint, ha vállalaton belüli mozgunk, akkor könnyebb helyzetben vagyunk ismeretségi körünk és kivívott elismerésünk miatt. Ettől függetlenül a váltást mindig kihívásként élte meg. - Érdekes tapasztalatom, hogy amikor először kerültem Kijevbe 28 évesen top vezetőként, nem a helyi közép és felsővezetők elismerését volt a legnehezebb megszerezni, hanem a nyugat-európai, angol, francia kollégákét - jegyzi meg. A HR vezető mindig a helyi csapat megismerésével kezdi az asszimilálódást és igyekszik odafigyelni a kulturális különbségekre is. - Ilyenkor belevetem magam a munkába, de arra is vigyázok, hogy a kollégákkal együtt ebédelve, a folyosón beszélgetve ne csak szigorú munkakapcsolatot, hanem személyes bizalmat is építsek. Ezek után már csak eredményeket kell felmutatni, betartani ígéreteinket és sokat kell kommunikálni - véli.

Jánosi Sándor egyébként az ukrán gyárbezárást idézte fel, mint élete egyik legmeghatározóbb munkáját. Nem tudhatta, hogy amikor elvállalta a két gyáregységből álló, 1500 fős szervezet HR igazgatói tennivalóit 1998-ban, két hónapra rá kitör a nagy orosz valutaválság. - Pillanatok alatt minden összeomlott - meséli a HR vezető, akinek olyan kérdésekre kellett megoldást találnia: hogyan adnak fizetést az embereknek, melyek a csoportos létszámleépítés, gyárbezárás jogi lehetőségei Ukrajnában, hogyan álljon egy 28 éves magyar HR vezető az ukrán szakszervezeti vezetők elé arról tárgyalni, hogy 650 ember veszíti el a munkahelyét egy négyezer fős kisvárosban, egy több mint száz éve működő gyárban.

- A mai napig büszkén tekintek erre az időszakra vissza, mert sikerült sztrájk és tüntetés nélkül levezényelni a gyárbezárást és megmentenünk a munkahelyek felét. Mind emberileg, mind szakmailag egy év alatt ötször annyit fejlődtem, mint bármelyik másik megbízatásomban. Nagyon fájdalmas, de fantasztikus kulturális élmény is volt, így nagyon jó visszaemlékezni rá. Azt hiszem, az unokáimnak is mesélek majd róla - summázza Sándor, akinek Párizs a másik szíve csücske. Sok sztereotíp kép élt benne a franciákról, amelyek tévesnek bizonyultak. - Soha nem jelentett például gondot, hogy csak alapszinten beszélem a nyelvüket. Az emberek minden helyzetben kedvesek, segítőkészek voltak - mondja.

Kötelező kvóta az Arab Emirátusokban, törzsi szabályok Nigériában

Szaud-Arábiában csapatépítésen

A Lear HR igazgatója rendkívül érdekes tapasztalatokat szerzett a világ különböző pontjain, amelyek közül nehezen lehet egy országot vagy posztot kiemelni, mivel ő mindenhol jól érzi magát. - Ha nem így lenne, nem vállaltam volna el az állást, mint például tettem Közel-Kelet esetében - mondja Baltay Kristóf. Ezért inkább meghallgattuk rendkívül lebilincselő történeteit, amelyekből kirajzolódnak az országokra jellemző HR specialitások. Merthogy, miként Debreczeni Eszter és Jánosi Sándor nemzetközi tapasztalataiból is érzékelhetővé vált, az adott ország és a cég eredete, jellege, karaktere jócskán befolyásolja a HR munkát. - Ezek figyelmen kívül hagyása komoly erkölcsi és anyagi károkat okozhat a cégnek - igazolja vissza Baltay Kristóf is.

A német ember számára - mint láthattuk Debreczeni Eszter esetéből is - nem tárgyalás kérdése a pontosság, precizitás, szabálykövetés és nehezen tolerálja például az olaszokat és spanyolokat, akikre épp ezek ellenkezője a jellemző. Ezen túl Baltay Kristóf is a szakszervezetek nagy befolyását jelölte meg a német cégek jellegzetességeként. - Ebben az országban a munkavállalóval kapcsolatos bármilyen apró változást csak az érdekképviseletek engedélyével lehet bevezetni, amely a nagyvállalati HR munkára is jócskán kihat - mondja.

Viszont Csehországban és Szlovákiában elenyésző az érdekképviselet befolyása. - Az Öböl menti országokban (Szaúd-Arábia, Bahrein, Katar, Emirátusok, Kuvait) pedig kvótát szabtak a helyi lakosok felvételére. Pár éve az Emirátusokban előírták, hogy a HR vezetők és asszisztensek csak helyi nemzetiségűek lehetnek. Ha egy vállalat nem tartotta be a szabályt, felfüggeszthették a működési engedélyét. Később módosítottak e törvényen. Dél-Afrikában pedig hetven százalék fekete bőrű, húsz százalék színes bőrű, tíz százalék fehérbőrű embert kell alkalmazni. Ezen törvény betartásáért a szakszervezet komoly harcokat folytat. Az arányoktól való eltérést úgy büntetik, hogy a vállalat "3BEE" pontszámát csökkentve nem juthat helyi megrendeléshez - hoz példákat a HR munkát befolyásoló kultúrabeli különbségekre Baltay Kristóf.

További érdekesség, hogy Nigériában még mindig a törzsi szabályok az irányadóak. - Amíg a helyi törzs vezetője nem látja indokoltnak, nagyvállalati szabályok ide vagy oda, addig nem veszünk fel új kollégát - meséli a Lear HR igazgatója. Baltay Kristóf kihangsúlyozta: a magyar kultúra alapjaiban eltér a szláv, latin és germántól. A magyar HR menedzsment erősségei közé tartozik például, hogy fontosnak tartjuk a barátság kialakítását, jellemző ránk a kreatív problémamegoldás, informális kommunikáció, jók az interperszonális képességeink. De nehezen adaptálódunk más kultúrákhoz, gyenge a nyelvismeretünk, nehezen fogadjuk el a kritikát és vállalunk felelősséget bármiért és gyakran túlértékeljük magunkat. A szakember úgy tapasztalta, hogy a régióban Lengyelország áll a legközelebb a nyugat-európai elvárásokhoz.

Baltay Kristóf Szaud-Arábiában

Baltay Kristóf egyébként - akit a Manager Magazin az év karriergurujává választott 2008 novemberében - tervezi, hogy egyszer könyv formájában osztja meg a nagyérdeművel karrierje során megélt extrém tapasztalatait. - Bizonyára nagy érdeklődésre tartana számot, ha olyan eseteket taglalnék, hogyan kezeljük az ügyvezető szexuális zaklatási esetét Dél-Afrikában, mi a teendő, ha az újonnan kinevezett munkaköröd első hónapjában megtudod, hogy a helyi HR vezető beosztott kollégád előzetes letartóztatásban ül egy dubai börtönben, mit kezdjünk, ha kiderül, hogy hamisítják a dokumentumokat Oroszországban. A lista még további meglepetéseket tartogat - fogalmaz sokat sejtetően a HR vezető, aki nem tartja kizártnak, hogy egyszer Ázsiában - azon belül is Szingapúrban fog élni, mert egy rendkívül élhető, tiszta, jól menedzselt, kiszámítható országnak tartja.

HR szakma respektje itthon és külföldön: van különbség?

Konferenciák kedvenc témái közé tartozik a HR szakma stratégiai partneri mivolta vagy épp annak hiánya, kíváncsiak voltunk, mennyire becsülik meg a szakmát külföldön és itthon. - Ez elsősorban nem országonként, hanem vállalatonként tér el és jelentősen függ a HR igazgató személyiségétől, felkészültségétől, üzleti érzékétől - húzza alá Baltay Kristóf, amellyel Debreczeni Eszter és Jánosi Sándor sem száll vitába. A Lear igazgatója hozzátette: a magas szintű nyelvtudás döntő lehet még a HR-es megítélésekor, de az is kihat a szakmára, hogy centralizált vagy decentralizált szervezetről van-e szó. Utóbbinál több lehetősége van a HR vezetőnek a döntéshozatalra. Bár a GE stratégiai HR vezetője szerint nehéz általánosítani, azért az szerinte is megfigyelhető, hogy német ajkú illetve a dél-európai országokban - így Magyarországon is - a HR inkább operatív, adminisztratív és gyakran kontrolling szerepet tölt be, ami nem feltétlenül teszi azt népszerűvé. Az angolszász és északi országokban kap inkább stratégiai szerepet a HR.

Nem mindenhol kell szakirányú diploma

Itthon sokan a magyar HR oktatás alacsony színvonalát tartják a HR respektjét leginkább aláásó tényezőnek és éppen ezért nem is tartják azt feltétlenül szükségesnek a HR szakma űzéséhez. Ezzel a pszichológus és közgazdász végzettséggel is bíró Baltay Kristóf és a mérnöki alapvégzettséggel is rendelkező Jánosi Sándor is egyet ért, miként Debreczeni Eszter is. Nyugat-Európában (különösen Németországban, Angliában és Franciaországban) azonban fontos a szakirányú végzettség, és a formalitások. - A kontinens nyugati felén az általában bonyolult munkaerő-piaci szabályozásoknak, és kiemelten fontos munkaügyi kapcsolatoknak, üzemi tanácsok jelentőségének köszönhetően a HR, illetve a HR jogi, vagy szociális jogi végzettségre nagy szükség van a sikeres karrier indításához - magyarázza Jánosi Sándor. A Lear HR igazgatója Amerikát emelte ki, ahol komoly szakosodás és erős gyakorlati képzés van az egyetemeken.

Debreczeni Eszter szerint egy pályakezdőnek érdemes első munkahelynek olyan céget választania, ahol jól működő HR rendszereket lehet megismerni. Baltay Kristóf azt javasolja a frissen végzett HR-eseknek, próbálják mihamarabb eldönteni meddig és mit akarnak elérni a karrierjükben, és azért mit hajlandóak feláldozni. - Az akadályokat látva tanuljanak a saját, de még inkább mások hibáiból. A kudarcok ugyanis alapvető és szerves részei a karriernek. Meg kell élni őket és meg kell tanulni felállni a földről a nagy ütések után is - összegzi tapasztalatait Baltay Kristóf.