Mi kell a cég sikeréhez?

A Hay Group három országban – Csehországban, Magyarországon és Szlovákiában – készített egy felmérést, összesen 373 cég részvételével. Mindenhol ugyanazokat a kérdéseket tették fel, így összehasonlíthatóvá váltak az eredmények. Kiderült: a vállalatok mindenhol a magas alapfizetést tartják a legfontosabb megtartási eszköznek, és az esetek 78 százalékában a vezetők feladata a tehetségek azonosítása és fejlesztése.

Felismerhető a tehetség

Válságban felértékelődik a tehetség A vizsgált országokban a szervezetek több mint fele szerint az a tehetséges, aki kiemelkedik a többi munkatárs közül, de ide sorolják a jövőben előléptetendő dolgozókat is. Ám ennek ellenére sok vállalatnak nincs egyértelmű fogalma arról, hogy mi is a tehetség, a válaszadók egytizede még csak meg sem próbálta meghatározni. A felismerésükre is számos módszert alkalmaznak, a legtöbben a közvetlen felettessel értékeltetik a kollégákat, emellett rendszeresen teljesítmény- és kompetenciaméréseknek vetik alá őket.

Magyarországon a toborzásukra nincsen speciális módszer, a legtöbb vállalat a szervezeti branding és marketing révén, valamint az állásbörzéken szerzi meg őket.


A fejlesztés mindenhol más

Számos módszerrel fejleszthetők az alkalmazottak, Csehországban például az utánpótlás-tervezés a leggyakoribb. A szlovák vállalatok harmada és a magyarok fele a speciális projektekben való részvételre esküszik, és nálunk a karrierlehetőségek felkínálása is jellemző. A mentorálás és a coaching, illetve a képzések támogatása viszont már kevesebb cégre jellemző.

Magyarországon és Csehországban a job shadowing – azaz „árnyékprogram”, amikor a diákok, gyakornokok szinte a teljes munkaidő alatt egy vezető nyomában járnak, és így ismerik meg a munkáját – a legkevésbé használt fejlesztési eszköz, Szlovákiában pedig a fejlesztési központok és a visszajelzés ritka. A két utóbbi államban gyakoribb a gyakornoki program, mint itthon, a magyar vállalkozások viszont inkább az állásbörzéken vonzzák be a tehetségeket.

Ahol évek óta működik
A GE Foundation Scholar-Leaders Programja az elmúlt hét évben több mint 320 cseh, szlovák, lengyel, magyar és román egyetemista számára tette lehetővé a vezetői képességeik, illetve a kapcsolati hálózatuk kialakítását.

A nyertesek két éven keresztül évente 1500 euró ösztöndíjat kapnak, emellett nyáron egy nemzetközi vezetői készségfejlesztő szemináriumon is részt vesznek Budapesten. Lehetőségük nyílik arra is, hogy saját hazájukban egy napon át „árnyékként” kövessenek egy vezetőt, figyelemmel kísérve a munkáját. A végzős ösztöndíjasok egy szemináriumon emellett még tovább mélyíthetik a nemzetközi gazdasági ismereteiket.

Van rá jó recept?

A tehetségmenedzsment alappillére Hay Group szerint a jó definíció, azaz annak az eldöntése, hogy kit tart a szervezet tehetségnek, a nyitott kommunikáció a tehetségprogramról a cégen belül és a vezetők támogatása. Fontos eleme az üzleti stratégia ismerete, illetve az üzleti cél megfogalmazása. Tehát azonosítani kell azokat a munkaköröket, amelyek ennek a megvalósításához kulcsfontosságúak.

Tudni kell azt is, hogy milyen kompetenciákkal, adottságokkal rendelkező kollégák tudják ellátni ezeket a feladatokat, kik tudják sikerre vinni a céget. És itt kerülnek képbe a tehetségek, azok a munkatársak, akik képesek kulcsemberré válni.

Jelenleg a legtöbb szervezet úgy gondolja, hogy a tehetségeket magasabb alapbérrel tudja megtartani, a Hay Group véleménye szerint a tehetségek javadalmazási és megtartási csomagját hosszú távra érdemes tervezni (pénzbeli és nem pénzbeli elismerések egyensúlyának megteremtésével) figyelembe véve a tehetségek igényeit.

A folyamat azonban kétirányú: nemcsak a pozíciókra lehet megtalálni az oda illő embereket, hanem a „szabálytalanabb” tehetségek részére létrehozhat a vállalat olyan posztokat, ahol mindent kihozhatnak magukból. A közvetlen vezetők kritikus szerepet játszanak a tehetségek azonosításában, fejlesztésében, megtartásában és elkötelezettségük megteremtésében.