Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 6 napja

HR helyett Tehetségmenedzsment

Vajon hányszor hallottuk már, hogy „az emberek a szervezetünk legnagyobb értékei”? A tehetségmenedzsment ezt a kijelentést nem pusztán álszent frázisnak tekinti. Sőt, néhány megfigyelő azt jósolja, hogy a „HR osztály elnevezés” el fog tűnni az üzleti világból - és helyettük „Tehetségmenedzsment osztályok” fognak alakulni.

images

images

De hogyan határozhatnánk meg a tehetségmenedzsment fogalmát? Melyik az a modell, ami ábrázolja a lényeges összetevőket és egyben eligazítást nyújt ahhoz, hogyan illesszük egymáshoz ezeket az összetevőket? A Dale Carnegie tanulmánya ezeket a kérdéseket érinti.

Milyen modell ábrázolja a Tehetségmenedzsment lényeges összetevőit?

1. lépés: Az elkötelezettség kialakítása

Semmilyen Tehetségmenedzsment program nem működik a felső vezetőség teljes körű támogatása nélkül - és különösen az ügyvezető igazgató támogatása és személyes elkötelezettsége nélkül.

A Tehetségmenedzsment nem egy HR program; sokkal inkább az ügyvezető igazgató programja. Az ügyvezető igazgató a fő ügyfél és alkotóelem.

Számos lépcsőt kell megtenni az elkötelezettség megnyeréséhez:

• Tisztázni, hogy miért szükséges a tehetségmenedzsment program a szervezet számára, majd rávilágítani a vállalat üzleti szükségleteire.
• Részletezni a programtól várt mérhető eredményeket.
• Megnyerni a felső vezetőség és az ügyvezető igazgató beleegyezését és teljes körű támogatását a tehetség menedzsmentprogram számára.
• Meghatározni, milyen lépéseket kell megtenni a program szükségleteinek teljesítéséhez.
• Tisztázni a HR osztály, a felső vezetők, középvezetők és a tehetségmenedzsment program résztvevőinek szerepkörét és viselkedését.
• Megszilárdítani olyan módszereket, melyekkel az emberek megbízhatósága állandósul és el tudják érni a mérhető tehetség menedzsment program céljait.

2. lépés: A munka és az emberek elemzése - és a tehetség fogalmának meghatározása

Az emberek elemzése egy kompetencia modellen keresztül történik, ami körvonalazza a sikeres teljesítményeket minden szervezeti szinten és/vagy osztályon. A kompetencia modell annak a személynek a jellemzőit rejti, aki megfelelő - vagy produktivitása alapján a legkitűnőbb - a munka elvégzésére. A kompetencia modellek tehát a munkaköri leírások tükörképei, melyek a munkát helyezik középpontba. A kompetencia modellek azért fontosak, mert nem olyan rövid érvényűek, mint a munkaköri leírások, és sokkal jobban lefedik azokat az egyébként nehezen meghatározható interperszonális követelményeket, melyeknek a különböző munkakörökben vagy a különböző felelősségkörrel rendelkező embereknek meg kell felelniük.

A tehetség fogalmának meghatározásához a szervezeti vezetőknek meg kell határozniuk a tehetség ismérveit. Valójában, a tehetségnek különféle fajtái vannak. Például, azok, akik jó munkát végeznek jelenlegi munkakörükben és előléptetésük javasolt, ők a nagy reménységek; azok, akik a legtermelékenyebbek az adott munkában, ők a nagy teljesítményeket elérők; és azok, akiknek tudása a legnagyobb a szervezet munkájának egy adott területéről, ők a szaktekintélyek. A vezetőknek el kell dönteniük, melyik - vagy mennyi - csoport(ok)ra kell összpontosítaniuk.

3. lépés: Tehetségek Toborzása és Kiválasztása

Alapvetően csak két módon tudunk tehetségekre bukkanni. Az egyik mód a szervezeten belüli munkaerő-fejlesztés. A másik, hogy a szervezeten kívülről toborzunk és választunk tehetségeket. Egy szilárd tehetségmenedzsment programban a kívülről való toborzás és kiválasztás teljesen és zökkenőmentesen beintegrálódik a szervezeten belüli munkaerő-fejlesztésbe. Ennek az egyik oka, hogy a toborzás után az egyéneket továbbra is fejleszteni kell, hogy készségeik naprakészek legyenek, és sikeresen fel tudjanak készülni a jövő kihívásaira és az egyre nagyobb felelősségvállalásokra.

A munkaerő-kiválasztás a toborzást követő lépés. A kiválasztás során a munkaadó a nagyszámú jelentkezők listájának leszűkítésével kialakít egy végső listát. Sok munkaadó kísérletezik különféle tesztelési módszerrel a kiválasztási folyamatban.

4. lépés: A Teljesítmény Értékelése

A 4. lépés a teljesítménymenedzsmentre utal, ami egy tervezési és vezetési folyamat, magában foglalva a dolgozók teljesítményének bizonyos időközönkénti értékelését. Ez a lépés azért fontos a tehetségmenedzsment programban, mert a szervezet vezetői nem akarnak olyan embereket előléptetni, akik nem végzik hatékonyan jelenlegi feladataikat. Ha mégis így tennének, az rombolná bármilyen előléptetési rendszer hitelességét. Ugyanakkor a jelenlegi munkában való sikeresség nem garantálja, hogy az egyén majd jól fog teljesíteni egy magasabb szintű munkakörben is, ahol a felelősségi kör is kiterjedtebb és mások a munkahelyi elvárások.

Ha ezt a lépést hatékonnyá akarjuk tenni a tehetség-programban, a dolgozókat értékelni kell elért eredményeik (jelenlegi produktivitásuk), készségeik és viselkedésük alapján. Ezen az úton haladva a 4. lépés összeolvad a 3. lépéssel.

5. lépés: A Jövőben Szükséges Munka és a Hozzárendelt Emberek Elemzése

Az 5. lépésben a szervezet vezetői időt szánnak a jövőben szükséges munkakövetelmények és szakmai tudás előrejelzésére, hogy a tehetségmenedzsment program és a szervezet stratégiai céljai összhangban legyenek. Valójában, egy szervezet stratégiai céljai magukban foglalják az elvégzendő munka típusát, a jövőben elvárt kulcsfontosságú teljesítmény mutatókat (KTM-ek), és azokat személyiség jellemzőket (kompetenciákat), melyek elengedhetetlenek a sikerhez.

6. lépés: A lehetőségek Elemzése

Nem elég csupán a múltbeli teljesítményekre alapozva meghatározni az előléptetéseket. Végtére is a magasabb szintű beosztások olyan képességeket követelnek, amivel az alacsonyabb szinteken dolgozók nem rendelkeznek, és talán nincsenek tisztában sem ezzel. Néhány egyén egyszerűen csak azért akar előléptetést, hogy magasabb fizetést biztosítson magának, s meglehet, elképzelése sincs arról, milyen új követelményeknek kell majd megfelelnie az új munkakörben.

Egy objektív módot kell találni annak megállapítására, hogy egy személy mennyire lesz képes jól teljesíteni egy magasabb szintű pozícióban, ahol a felelősségi kör is kiterjedtebb. Ezt a módszert potenciál felmérésnek nevezzük. Ez természetesen nem mindig könnyű, mivel a szervezeti vezetők esetleg még soha nem látták az előléptetésre jelölt személyeket ilyen magas szintű felelősségi körökben tevékenykedni.

Gyakori módja a rejtett képességek feltárásának pl. a felettes általi kinevezés, a 360-fokos értékelés, mely a magas beosztással járó felelősségvállalásra való képességeken (nem pedig a jelenlegi képességeken) alapszik, értékelő központok, pszichológiai tesztek, kinevezések/rotációs tapasztalatok, és még folytathatnánk a sort. De nincs olyan módszer, ami üzembiztos lenne. Minden megközelítési módnak vannak előnyei és hátrányai.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - HR helyett Tehetségmenedzsment
2. oldal - 7. lépés: Az Emberek Fejlesztése
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
HR helyett Tehetségmenedzsment

Vajon hányszor hallottuk már, hogy „az emberek a szervezetünk legnagyobb értékei”? A tehetségmenedzsment ezt a kijelentést nem pusztán álszent... Teljes cikk

Projektmenedzserek végeztek a Magyar Mérnöki Kamara új mesteriskolájában

Az építőipari cégek termelékenységének, hatékonyságának javításában a technológia megújítása mellett a beruházások kivitelezésének... Teljes cikk

A vállalati e-learning szervezeti növekedéshez vezet

A munkahelyi tanulás, akár céges e-learningről van szó, akár bármilyen más betanításról, határozottan jó befektetés lehet. Nem szabad csak... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár