Miért ér gyakran többet a külsős "pecsét"? Miért bízik meg egy cég nehezebben a saját belső hangjaiban?

Gyakori jelenség a vállalati kultúrában, hogy a HR vagy a belső management évekig kongatja a vészharangot egy-egy szükséges reform miatt, a döntés mégis csak akkor születik meg, ha egy drága külső tanácsadó cég ugyanazt leírja egy prezentációban. Miért van az, hogy a külső bélyegző sokszor többet ér a belső szakértelemnél?

Azok a vezetők, akik dolgoztak már külső szervezetfejlesztési tanácsadóval valószínűleg ismerik azt az érzést, amikor riport olvasása közben újra és újra felmerül a gondolat: „Ezt eddig is tudtuk.”

A valódi kérdés ezért nem az, hogy miért volt szükség a külső szakértőre, hanem az, hogy a szervezet képes-e saját maga kialakítani azokat a működési mechanizmusokat, amelyek biztosítják a legitimációt és önreflexiót, amelyhez oly gyakran külső megerősítést keres. Ennek vizsgálatához jó kiindulópontot jelentenek John P. Kotter változásmenedzsment-modelljének alapjául szolgáló megfigyelései.

Részletlátás a szervezetben és a racionalitás illúziója

A vezetők általában pontosan tudják, hogy mely folyamatok rosszak, mely szerepkörök nem működnek, hol lassú a döntés, mely kolléga nem teljesít, de a belső szereplő maga is része a rendszernek, vannak kapcsolatai, korábbi állásfoglalásai, függőségei és vakfoltjai. Mindezek miatt nehezebb elfogadnia vagy elfogadtatnia, hogy az általa összeállított kép nem személyes értelmezés. 

Megoldás lehet az aszinkron, anonim visszajelzési csatornák kialakítása, amelyek alacsony belépési küszöb mellett folyamatos lehetőséget biztosítanak a hibák, működést lassító tényezők és strukturális problémák jelzésére. Az így beérkező információk ezt követően adatvezérelt, objektív elemzésen mennek keresztül, amelynek középpontjában nem a jelzés forrása, hanem annak tartalma és az azt alátámasztó tények állnak. A cél, hogy a döntések ne megérzésekre vagy egyéni véleményekre, hanem bizonyítékokra és ismétlődő mintázatokra épüljenek, így megteremthető az az érzelmi állapot, amikor a változás igénye nem ijesztő és fenyegető érzetet kelt, hanem valóban racionális lépésnek tűnik.

A szervezetek védik a saját döntéseiket, a kimondás kockázata túl terhes

Nem egyszerű dolog belátni, hogy a korábbi, több fronton támogatott állásfoglalásaink mégsem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket. Ezzel szemben a külső tanácsadót nem köti a közös múlt, így nem fogja védeni a már meggyengült, működést hátráltató struktúrák megőrzését.

Megoldás lehet a beépített felülvizsgálati ciklusokon túl a döntések nyelvének és keretezésének tudatos megváltoztatása. Az átalakítások és az újítások életre hívását a legmélyebb meggyőződésünk ellenére sem érdemes kőbe vésni. Kezeljük azokat inkább hipotézisként és indítsuk el kísérleti fázisban! Ha már a kezdetekben rámutatunk a lehetséges buktatókra, fenntartjuk a morális lehetőséget a terv részleges vagy átfogó revíziójára. Higgyünk a sikerben, de maradjunk tárgyilagosak! Mindezek mellett elengedhetetlen a vezetői tévedhetetlenség mítoszának lebontása, fókuszban tartva, hogy egy hibás döntés felelős elkaszálása mögött csaknem ugyanannyi elemzés és energia áll, mint egy új irány kijelölése mögött.

A hamis egyetértés csapdája: Mitől félnek valójában a munkatársak?

A változás miatti aggodalom magában rejtheti a megszokott szakmai szerep és tekintély elvesztését, a kapcsolatok megromlását, új, ismeretlen elvárásoknak történő megfelelést. Ugyanakkor ezen aggályok kommunikálása még biztonságosnak tűnő közegben is nehéz feladat, mert a kollégák tartanak attól, hogy sebezhetőségük feltárása a gyengeség jeleként hat. Erősen kritikus környezetben pedig egyenesen túlélési stratégia lesz a hallgatás.

Megoldás lehet a radikális és ütemezett transzparencia, azaz a változásokról se többet, se kevesebbet, se túl korán, se túl későn ne kommunikáljunk! Hogyan? Ne kommunikáljunk ötletfázisban, vagy amíg több forgatókönyv versenyzik egymással, de addig se halogassuk, amíg a legapróbb, marginális hatást kiváltó részlet is a helyére nem kerül. Azt osszuk meg, amit tudunk – a miért; a mit és a mikor kérdésekre koncentrálva, egyértelműen, közérthetően. Tartózkodjunk a spekulációktól és az üres ígéretektől! Ütemezés tekintetében kritikus fontosságú az egyes szervezeti egységek tájékoztatása közötti idő minél szűkebbre szabása. Hasznos gyakorlati eszközök: kommunikációs mátrix, ami felvázolja a csatornákat, a szereplőket és az ütemezést, valamint a kommunikációs kapu, amely meghatározza, hogy az információ mikor és milyen feltételek teljesülése esetén léphet át a következő szintre. A hitelesség a határozott vezetői jelenléten keresztül épül, melynek során a munkatársak véleményét meghallgatják, kérdéseikre választ kapnak, miközben a döntések iránya és felelőse végig egyértelmű marad.

A kultúrát a megélt sikerek alakítják, nem önmagában a kommunikáció

Áttörésre akkor van esély, ha a változásban érintett és közreműködő munkatársak rövid távú sikereken keresztül megtapasztalhatják az új működés értékét. A szavak mellett beszéljenek a tettek is, az új kereteket támogató eszközök – például döntési mechanizmusok, adatgyűjtési és visszajelzési módszerek – korai és következetes alkalmazásával bizonyíthatjuk a szervezet számára, hogy a változás nem csupán deklarált szándék, hanem a mindennapi működés részévé válik.

Azt gondolom, hogy ha a külső tanácsadóra nem a szervezeti érettség helyettesítőjeként, hanem a szervezeti evolúció katalizátoraként tekintünk, akkor a hangsúly a szervezet belső tanulási képességének fejlesztésére helyeződhet. Olyan szervezeti kultúra megteremtésére, amelyben a vezetők képesek éber jelenléttel érzékelni a szervezet valóságát, építő szkepticizmussal megkérdőjelezni saját működésüket, és elegendő bátorsággal szembenézni a szükséges változásokkal.

A kérdésemet Kereszti Zsófiához a Food Revolution HR Vezetőjéhez szeretném címezni:

A vendéglátásban a HR egyszerre küzd a munkaerőhiánnyal, a magas fluktuációval és azzal, hogy a munkavállalói élmény közvetlenül megjelenik a vendégélményben is. HR vezetőként mi az a felismerés vagy vezetői szemlélet, amely szerinted más iparágak számára is a legnagyobb tanulságot jelentheti a vendéglátásból?

Szubjektív rovatunk korábbi cikkeit itt olvashatja.

Nyitóképen Császár Márta