"Ne motiválj!" - Mitől lesz sikeres a jövő munkahelye?
A jelenben, és a múltban tapasztalt kihívásokra adott válaszokból rakott össze mozaikot a „Jövő Munkahelye” című konferencia szervezője, Peter Jones. Az ausztrál-magyar származású üzletember elsősorban saját pálfordulását, és ennek hatásán keresztül azt mutatta be, hogy a megengedő vezetői lét mennyivel boldogabb munkahelyeket eredményez. A kreativitás, az együttműködés, az őszinte kommunikáció, és a kritikai gondolkodás támogatását minden előadó fontos tényezőnek tartotta. „Foglalkozz az emberrel, aki értéket teremt!” - hangzott el ez az egyszerű vezetői jótanács Györkő Zoltántól, a ma már visszavonult, egykor a Balabit nevű cég társalapítójától.
Húsz évvel ezelőtt, junior mérnök-informatikusként, egyetemi barátjával azért alapított egy saját céget Györkő Zoltán, hogy megmutathassa, a határ a csillagos ég. „Worldpower - ez volt a missziónk” - emlékszik vissza mosolyogva a két évtizeddel ezelőtti célokra, a ma már a szó hagyományos értelmében nem létező cég alapítója. És ez a cél bizonyos mértékig teljesült is. 2018-ra 250 főssé vált a Balabit, 7 milliárd forintos bevételt hozott, amelynek 98 százalékát külföldön állították elő. Erre figyelt fel egy giga méretű, multinacionális vállalat, és tett egy visszautasíthatatlan ajánlatot. Eladták a céget. Györkő Zoltán ezután még egy évig vezetői pozícióban dolgozott egykori saját cégében, de rájött, hogy a „corporate karrier” számára nem annyira vonzó terep, és most gyakorlatilag januártól „gap year”-re ment. „Inspiráló előadásokra járok résztvevőként, és előadóként, és próbálom átadni az eddig megszerzett tapasztalataimat” - foglalta össze a január óta tartó élet-váltás legfontosabb tanulságait.
Egy dolog nem fog változni: az ember
Ha az elmúlt húsz évet nézzük vissza, akkor látjuk, hogy egy sor munkakörülmény jelentősen átalakult ebben az időszakban. Régen mindenki kötött munkaidőben, és -helyen dolgozott, ami ma már kezd visszaszorulni. A home office már nemcsak lehetőség, hanem elvárás is a munkavállalók részéről. De ha a technológia változását nézzük, akkor az a kép sem tűnik már Györkő Zoltán szerint sci-finek, hogy a virtuális játékokon felnőtt fiatalok VR szemüvegben dolgozzanak együtt.
Ami azonban ugyanaz maradt, és valószínűleg maradni is fog, az maga az értéket teremtő ember. Az, amit szervezeti kultúrának nevezünk, szerinte nem más, mint az ott dolgozók hitrendszerének uniója. Lehet egy cég sikeres teljesítményalapú versenyistállóként, és élhető működésű, kvázi-családi vállalkozásként is, hiszen nincs olyan kettős viszonyrendszer, amely alapján besorolható lenne az, hogy melyik a „jó meg a rossz” szervezeti kultúra. Egy szervezet kultúráját az határozza meg, ahogy az első számú vezető működik. Ha a saját értékeit tudja képviselni a cégen belül, és ezt várja el az alatta állóktól is, akkor sikeressé válhat a vállalkozás. Ha ez nem így van, akkor pedig káoszba süllyed az egész szervezet.
Láthatatlan, szociális szerződést kötünk belépéskor
A munkaviszony egy tandem-bicikliúthoz hasonlítható, Györkő Zoltán szerint. A célt az elöl tekerő tartja, amihez várja a csatlakozót. Meg kell beszélni, hogy meddig tart a közös út. És a megbeszélt búcsúponton vagy új megállapodást kell kötni, vagy el kell egymástól köszönni. De ehhez megintcsak a vezető oldaláról szükséges a működést kontrollálni. „A munkaszerződés egyfajta szociális szerződés. Láthatatlan, de érezhető elemei vannak. Akkor marad a munkavállaló, ha azt kapja, amire ő odaszerződött. A lojalitást ajándékba kapja a munkáltató, de hamar visszavonják tőle, ha nyoma sincs annak, amit a munkavállaló várt.”
Ne motiválj!
A szakember szerint hatalmas hibát követ el, aki mindenféle, bonyolult juttatási rendszert dolgoz ki azért, hogy motiválja a demotivált dolgozóit. „Az ember az új helyre motiváltan érkezik, amit csak elrontani lehet.” Ha hamis a napi működés, és nem tiszta a kommunikáció, zavaros az egész szervezeti működés, azt egy bónuszrendszer nem teszi helyre. Nagyon fontos érték a tisztaság, a transzparencia minden értelemben, és ha ez rendben van, akkor nem lesz gond a motivációval sem.
Az „ezt együtt fogjuk megcsinálni!”-érzésnek meg kell lennie
Az átláthatóság alap működési mód, de önmagában nem elég. Szükséges annak az érzete, hogy megvan az a cél is, amiért érdemes küzdeni. Ami érthető, szerethető, belátható célként mutatkozik meg. A „termeljünk profitot a tulajdonosoknak” nem elegendő. Ez nem cél, legfeljebb következménye a jó vállalati működésnek.
A célra tartásba ráadásul be kell húzni mindenkit, akit felvettünk, mindegy hány éves. Az X, Y, Z-generációk kezelésével kapcsolatos elméletekkel Györkő Zoltán úgy áll, ahogy az általános vezetéselméletekkel. Sok az, amit meg lehet belőle fogadni, de még több, amit nem. Mindenesetre, gyakorlatból elmondható, hogy a hagyományos tekintélyelvű vezetési módszerekkel le kell számolni. Most már magyarázat kell minden lépéshez, mert csak ekkor válhat sajáttá az út. „Kommunikálni muszáj, akkoris, ha rossz az út, ha nem visz sehova”. A vezető többször megtapasztalta azt a helyzetet, amikor alatta álló vezetők azt tanácsolták neki, hogy ne kommunikálja lefelé a rossz vezetői döntés, vagy a körülmények kedvezőtlen változásának a következményét. Szerencsére nem rájuk hallgatott, mert ha így tett volna, akkor azzal a saját szervezeti kultúráját tette volna tönkre.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - "Ne motiválj!" - Mitől lesz sikeres a jövő munkahelye?
2. oldal - Szörnyű főnök voltam
Egy dolog nem fog változni: az ember
Ha az elmúlt húsz évet nézzük vissza, akkor látjuk, hogy egy sor munkakörülmény jelentősen átalakult ebben az időszakban. Régen mindenki kötött munkaidőben, és -helyen dolgozott, ami ma már kezd visszaszorulni. A home office már nemcsak lehetőség, hanem elvárás is a munkavállalók részéről. De ha a technológia változását nézzük, akkor az a kép sem tűnik már Györkő Zoltán szerint sci-finek, hogy a virtuális játékokon felnőtt fiatalok VR szemüvegben dolgozzanak együtt.
Ami azonban ugyanaz maradt, és valószínűleg maradni is fog, az maga az értéket teremtő ember. Az, amit szervezeti kultúrának nevezünk, szerinte nem más, mint az ott dolgozók hitrendszerének uniója. Lehet egy cég sikeres teljesítményalapú versenyistállóként, és élhető működésű, kvázi-családi vállalkozásként is, hiszen nincs olyan kettős viszonyrendszer, amely alapján besorolható lenne az, hogy melyik a „jó meg a rossz” szervezeti kultúra. Egy szervezet kultúráját az határozza meg, ahogy az első számú vezető működik. Ha a saját értékeit tudja képviselni a cégen belül, és ezt várja el az alatta állóktól is, akkor sikeressé válhat a vállalkozás. Ha ez nem így van, akkor pedig káoszba süllyed az egész szervezet.
Láthatatlan, szociális szerződést kötünk belépéskor
A munkaviszony egy tandem-bicikliúthoz hasonlítható, Györkő Zoltán szerint. A célt az elöl tekerő tartja, amihez várja a csatlakozót. Meg kell beszélni, hogy meddig tart a közös út. És a megbeszélt búcsúponton vagy új megállapodást kell kötni, vagy el kell egymástól köszönni. De ehhez megintcsak a vezető oldaláról szükséges a működést kontrollálni. „A munkaszerződés egyfajta szociális szerződés. Láthatatlan, de érezhető elemei vannak. Akkor marad a munkavállaló, ha azt kapja, amire ő odaszerződött. A lojalitást ajándékba kapja a munkáltató, de hamar visszavonják tőle, ha nyoma sincs annak, amit a munkavállaló várt.”
Ne motiválj!
A szakember szerint hatalmas hibát követ el, aki mindenféle, bonyolult juttatási rendszert dolgoz ki azért, hogy motiválja a demotivált dolgozóit. „Az ember az új helyre motiváltan érkezik, amit csak elrontani lehet.” Ha hamis a napi működés, és nem tiszta a kommunikáció, zavaros az egész szervezeti működés, azt egy bónuszrendszer nem teszi helyre. Nagyon fontos érték a tisztaság, a transzparencia minden értelemben, és ha ez rendben van, akkor nem lesz gond a motivációval sem.
Az „ezt együtt fogjuk megcsinálni!”-érzésnek meg kell lennie
Az átláthatóság alap működési mód, de önmagában nem elég. Szükséges annak az érzete, hogy megvan az a cél is, amiért érdemes küzdeni. Ami érthető, szerethető, belátható célként mutatkozik meg. A „termeljünk profitot a tulajdonosoknak” nem elegendő. Ez nem cél, legfeljebb következménye a jó vállalati működésnek.
A célra tartásba ráadásul be kell húzni mindenkit, akit felvettünk, mindegy hány éves. Az X, Y, Z-generációk kezelésével kapcsolatos elméletekkel Györkő Zoltán úgy áll, ahogy az általános vezetéselméletekkel. Sok az, amit meg lehet belőle fogadni, de még több, amit nem. Mindenesetre, gyakorlatból elmondható, hogy a hagyományos tekintélyelvű vezetési módszerekkel le kell számolni. Most már magyarázat kell minden lépéshez, mert csak ekkor válhat sajáttá az út. „Kommunikálni muszáj, akkoris, ha rossz az út, ha nem visz sehova”. A vezető többször megtapasztalta azt a helyzetet, amikor alatta álló vezetők azt tanácsolták neki, hogy ne kommunikálja lefelé a rossz vezetői döntés, vagy a körülmények kedvezőtlen változásának a következményét. Szerencsére nem rájuk hallgatott, mert ha így tett volna, akkor azzal a saját szervezeti kultúráját tette volna tönkre.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - "Ne motiválj!" - Mitől lesz sikeres a jövő munkahelye?
2. oldal - Szörnyű főnök voltam
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók