Rugalmas gondolkodásra biztosan szükség lesz

Mennyire jó megoldás az, hogy a cégek még a diplomaszerzés előtt kiszívják a munkavállalót - arra is hivatkozva, hogy az alapok megvannak, a többit, amivel az életben boldogulni lehet, megtanítja a vállalat, a diplomát meg majd megszerzed munka mellett, úgysem ad naprakész tudást?

A cégek munkaerőproblémájára adott válaszok között ez is egy valid megoldás. Ha a gyakornoki program jól felépített, képes megteremteni a win-win szituációt, akkor ez egy jó irány, egy jó megoldás. A félelmem ezzel kapcsolatban az, hogy a gyakornoki pozíció mögé sokszor valójában egészen komoly pozíciókat csomagolnak, emiatt pedig már korán, akkora a nyomás kerül a gyakornokokra, hogy nincs idejük és energiájuk visszamenni és befejezni az egyetemet.

A cégek együttműködése az oktatási intézményekkel még mindig leginkább néhány bemutatkozó jellegű előadásban, illetve anyagi támogatásban merül ki. Még azok a vállalatok sem élveznek versenyelőnyt a többiekkel szemben, akik ösztöndíjakat vagy TDK díjakat adnak, céges nyílt napokat szerveznek, vagy bizonyos számú szakmai tárgyú előadást is leadnak a partner intézménynél. Ezek a felszínes együttműködések már 10 éve sem hoztak versenyképes eredményt, ma már legfeljebb munkáltatói márkaépítésre alkalmasak. A corporate university modellt ennél jobb megoldásnak tartom, azért is, mert sokkal szorosabb a vállalat és a képző intézmény együttműködése. Abban az értelemben feltétlenül, hogy az egyetemi képzésekbe befektetődnek, beékelődnek az üzleti tudások és innovációk, sőt az adott iparág preferált módszertanai is. Így miközben a hallgatók a generálisabb, egyetemesebb tárgyakat tanulják, az adott iparág, cég speciálisabb igényeinek megfelelő up to date tudást is megszerzik. Plusz megismerik az adott cégkultúrát, viselkedési kultúrát, ami nélkül már ma is nehéz boldogulni. Ehhez azonban az is szükséges volna, hogy maguk a vállalatok is tudatosabban foglalkozzanak a jövő kérdéseivel - mert ők is csak a sötétben tapogatóznak.

Ha a cégek eleve a magukra szabható tudással, képességekkel rendelkezőket keresik, akkor onnan csak egy lépés, hogy e vállalatok lépjenek be ne csak a közép-, de az alapszintű oktatásba is. Az érvelés, miszerint minél korábban teszik ezt meg, a kívánt kompetencia szintekre annál inkább képezni, trenírozni tudják az ott tanulókat, azonban veszélyes vizekre vezet. Mert e cégnek miért lenne fontos, hogy a leendő dolgozó Platónt is olvasson vagy érdekelje a költészet és a történelem? Ki és hol fogja ezeket a határokat meghúzni?

A világban ma igazából senki sem tudja pontosan, hogy 15-20 év múlva milyen tudásokra, kompetenciákra, skillekre lesz még szükség, inkább csak feltételezések vannak. Ami biztosan látható, hogy sokoldalú, sokszínű, a különböző nézőpontokat rugalmasan váltó gondolkodásra lesz szükség. Éppen ezért, bár a felvázolt gondolatmenet veszélyeit elismerem - én úgy látom, hogy a cégeknek érdemes alapvetően úgy gondolkodniuk, hogy a befektetéseik színesen gondolkodó, sokrétűen kiművelt főket eredményezzenek, mert velük tudják majd megoldani a jövővel kapcsolatos ma még szokatlannak vagy akár elképzelhetetlennek tűnő problémákat.

Ma úgy látjuk, hogy a munkavégzés alapegységévé a csapat válik az egyén helyett.Ehhez a szervezeteknek is változniuk kell. Hogyan?

A cégek úgy „menetelnek” a jövő felé, hogy folyamatosan foglalkozniuk kell azzal, hogy - legalább a felszínen maradásához szükséges fejlődési szintet kipréseljék magukból. Ez viszont egy ponton túl megkerülhetetlenné teszi azt a kérdést, hogy mennyiben lesz más a cégek funkciója, és az miként is fog működni.

Ma úgy látjuk, hogy a munkavégzés alapegységévé a csapat válik az egyén helyett. Ma az egyén belerendeződik folyamatokba, funkciókba stb., miközben a csapat, mint alapegység sokkal versenyképesebb, sokrétűbb - és sokoldalúbb tudást tud felhalmozni, s így a megújulása is könnyebb lesz. Mivel iszonyatosan gyorsan változik minden, így a döntéshozatali mechanizmusnak is változnia kell. Ennek megfelelően: a cégek csak úgy lesznek képesek a mainál sokkal gyorsabban válaszreakciókra, ha a döntéseket a csapatokra bízzák. Ezek fogják a munkavégzést uralni, és sokkal nagyobb hatáskörük lesz.

Ebből az következik, hogy a szervezet mérete másodrendű kérdéssé válik, és ezért nagy valószínűséggel laposabb szervezetek is alakulnak majd ki. A globalizáció által életre hívott megaszervezetek megmaradnak, de a tudás frissülése sokkal organikusabban jelentkezik majd, mint a mai, klasszikus szervezetben. A ma ismert tudásmenedzselés ki fog kopni a rendszerből, mert, ha a szervezet nem hagyja, hogy az egységek (az identitást adó közösségek, illetve a döntési kompetenciákat vivő csapatok) tudása saját magától frissüljön, akkor lassítja a rendszert, ami lemaradást eredményez. A végeredmény ugyan nem egy felülről kontrollálható folyamat, de amikor a cégek rájönnek: az érdekük nekik is az, hogy mindenki gyorsan tanuljon, és újabb tudást vigyen be a rendszerbe, ez a kapcsoló át fog billenni. Vannak már így működő szervezetek, a Xeroxnál például akár 150 közösség is működik, és viszi előre a szervezet megoldási képességeit.

Ebben a modellben a digitalizáció inkább hajtóerő, katalizátor vagy főként veszélyforrás?

Egy lehetőség, egy eszköz, egy platform arra, hogy sokkal nagyobb rugalmasságot ad az egyén számára is a munkavégzésre. Ma is megvan a technikai lehetősége annak, hogy valójában bárhonnan, bármilyen formán, bárkivel dolgozhassunk. A probléma az, hogy e lehetőségek közel sincsenek kihasználva, mert még mindig nem mertünk elszakadni a régi típusú eszközöktől. Még mindig használunk például e-mailt, (pedig, ez egy régi típusú eszköz, hiszen a megírása tele van formalitásokkal, amikre a kollaboratív technológiák használata során „nincs idő”. Ráadásul email helyett a csoportmunkára sokkal alkalmasabb kommunikációs eszközök is rendelkezésre állnak, mint például a Slack, a Trello vagy a Basecamp vagy a Business Facebook stb.). Az igazi probléma az, hogy a technológiai megoldásokhoz nincs hozzáigazítva sem a folyamat, sem a szervezeti elvárások.

Nem újkeletű a dilemma, hogy az új dolgok mennyire hátráltatják vagy segíthetik a szervezeteket. Az viszont igen, hogy a mindent átalakító digitalizáció egyirányú utca, amiből nem lehet kimaradni.

Nincs elég a bátorság a szervezetekben, hogy ténylegesen kihasználják a technológiai adottságaik összes lehetőségét, ezért manapság egy amolyan átmeneti állapotban működnek. Ma a szervezetek úgy fognak bele a digitális megoldások alkalmazásába, hogy közben a régi folyamatokat, működési struktúrákat nem merik elengedni. Ennek egyik következménye, hogy a szervezetek csúcsra járatódnak. Ezzel az a legnagyobb gond, hogy a dolgozók a technológia adta lehetőségek ellenére ugyanúgy, vagy még jobban túlterheltek, mint korábban, miközben a produktivitásuk nem nő. A Mindfulness és Jóga népszerűségének magyarázata nem az, hogy ezek a rekreációs programokra most már van időnk, hanem hogy az emberek a kiégés határán vannak, és kikapcsolási pontokat keresnek.

Ezért kellenek olyan típusú attitűdök, megoldások, közösségek, olyan üzleti klubok, amelyek arról szólnak, hogy a vezetők közösen gondolkodnak a problémáikról és keresik a megoldásokat. Ezért tartjuk fontosnak, hogy a vezetők képesek legyenek holisztikusan, új keretek között gondolkodni a digitalizációról és a szervezetük jövőjéről. Nincsenek még kész megoldások, de egy biztos: el kell hagyni az eddig járt utat.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Nehéz elképzelni, mi lesz itt 15 év múlva
2. oldal - Rugalmas gondolkodásra biztosan szükség lesz