Startup 100 éves múlttal

Bár az alapvetést értem, azért fejtsd ki kérlek bővebben, hogy miért nevezi magát startupnak egy 100 éves múltra visszatekintő cég? Miért ez a kettősség?

1911-ben alapították az Eatont, a fő célkitűzés power management oldalon az volt, hogy minél több energiát mentsünk meg a világ számára. Elsősorban Villamossági, Mechanikus és Hidraulikus energiamenedzsmenttel foglalkozunk. A cég az évek során folyamatosan nőtt, összeolvadások és egyéb felvásárlások során 102 ezer főre duzzadt a munkavállalók száma. Érdekes, ahogy különböző kultúrák, emberek, technológiák egyesültek, ezzel párhuzamosan a folyamatokat és a rendszereket is igyekeztünk egységesíteni. Az adott régiók egy bizonyos szintig teljesen egységesen működnek, de ez alatt mindenki más és különböző.

A startup mint forma, mint fogalom úgy jött képbe, hogy az Eaton nemrég úgy döntött, hogy létrehoz egy EMEA (Európa, Közel-Kelet és Afrika) régiós Business Service Centert és ennek székhelyéül Budapestre esett a választás. A helyszínválasztást az indokolja, hogy megfelelőek a jelöltek nyelvi készségei, képességei, tapasztalatai, az oktatási rendszerünk kimagasló, valamit az irodák árai és infrastruktúrája is kedvező. Ma Magyarországon több mint 100 SSC-ben, több mint 30 ezer ember dolgozik – azaz van munkatapasztalata a hazai jelölteknek.

Miért akart SSC-t létrehozni az Eaton?

Fontos leszögezni, hogy nem klasszikus SSC-ről (Shared Service Center) van szó, mi önmagunkat Business Service Centerként pozícionáljuk. Elsősorban központosítani akarunk operatív, és még több taktikai és stratégiai munkákat/folyamatokat és egymás mellett fejlesztjük ezeket. Például különböző vállalatirányítási rendszerekből (ERP) most egyet csinálunk, erre egy külön belső csapatot hoztunk létre. Folyamatoldalon hatékonyabbá tesszük ezeket, így gyorsabban tudunk reagálni a belső és a külső vevők igényeire is, akik az Eaton termékeit vásárolják. Megkülönböztetjük magunkat a klasszikus SSC-ktől, melyek egy adott üzletág repetatív és teljes mértékben operatív folyamatainak támogatását bonyolítják néhány nyelven, ezzel szemben nálunk a cél a hatékonyság: minél több nyelven beszélő embereket, pályakezdőket és szakmai tapasztalattal rendelkezőket egyaránt keresünk, akik nyitottak a hozzáadott értéket teremtő tevékenységekre.

Azért született meg a döntés egy ilyen központ létrehozására, mert a cégnek korábban nem volt még regionális lefedettségű business service centere, ezért startupként kezdtünk el dolgozni ezen az üzletágon. Az optimalizálás, a hatékonyság és a minőség van a fókuszban.

Garázsból? Ahogy az ismert startup cégek tették?

Gyakorlatilag majdnem. Egy 15 nm-es bérelt irodából indultunk, én még ötödikként csatlakoztam a céghez. Hiába van nagy háttér és rendszerek, nekünk mindent majdnem a nulláról kellett kialakítanunk. 2015 július elsején indult el a Business Service Center. Ma, ha valaki meglátja Budapesten az Eaton logót, akkor még nem mindig kötik össze az Eaton BSC-vel, ezt a „termékkapcsolást”, az employer brandinget is ki kell alakítanunk.

Egyelőre 40-en vagyunk, 10 különböző náció képviselői vannak jelen és 12 különböző nyelven beszélnek a kollégák.

Magyar, ukrán, spanyol, olasz, francia, lengyel, mexikói kollégák vannak több más mellett. Vannak, akik itt dolgoztak, van, akit a szerelem hozott ide, de olyan is van, akit mi helyeztünk át relokáltunk Olaszországból vagy Franciaországból. A külföldi kollégák 95 százaléka egyébként már itt dolgozott Magyarországon. 2017 végéig 250-300 főre akarjuk növelni a létszámunkat. Az EMEA régióban 25 ezer munkavállalója van az Eatonnak, így nem tűnik soknak ez a pár száz fő, de mi nem a mennyiségre, hanem a minőségre koncentrálunk. Azt akarjuk, hogy mindenki jól képzett legyen, és hosszú távon lehessen együttműködni.

Ehhez másképp, más módszerekkel toboroztok mint a hazai piacon jelen lévő központok?

Saját belső „fejvadász” csapatunk van, online és offline médiumokban sourcing tevékenységet végeznek, adatbázisokhoz férnek hozzá, előszűréseket, direkt kereséseket végeznek. Háromkörös interjúnk van, 45 napon belül tudunk eljutni egy jelölttel az ajánlattételig, 90 napon belül a kezdésig, addig verbális és numerikus tesztek, AC-k várnak a jelöltekre. A legfontosabb, hogy megfelelő embereket találjunk és addig várunk, amíg meg nem találjuk. A kiválasztás nálunk nem úgy zajlik, hogy mi „felnőtt” szerepből kommunikálunk „gyermekkel”/jelölttel, nem sugallunk olyasmit, hogy örülj, hogy meghallgatunk, hiszem, hogy a leendő kollégával kölcsönösen kell egymást választanunk, ami tiszteleten és elfogadáson alapszik. Fontosak a jó alapok, a megfelelő értékek kialakítása, ugyanis erre fogunk építkezni a jövőben, hogy véletlenül se kelljen a központok egyik legnagyobb problémájával, a túl magas fluktuációval számolnunk.
Szende Csaba korábban a Vodafone HR-vezetője volt
Jelenleg is toborzunk, HR-es, pénzügyi területeken dolgozókat, SAP szakembereket, Sales, IT, Projekt menedzsment, Audit, Customer service területre. Jelenleg több, mint 30 nyitott pozíciónk van, amelyet a www.eaton-jobs.com oldalon lehet megtekinteni. Tehát nem tömegeket toborzunk egyszerre, minőségi kiválasztás zajlik, szemben az esetleges versenytársainkkal, ahol elég egy, maximum két nyelv ismerete és nagy valószínűséggel szétszabdalt, repetitív tevékenységre 100-200 embert vesznek fel egyszerre, igen rövid időn belül.

Mi folyton arról írunk, hogy munkaerőhiány van az SSC-knél, nálatok pedig még magasabbak a követelmények, hogyan találtok ilyen embereket?

A legtöbb fiatal, aki ma szolgáltató központban dolgozik azért akar váltani, mert nincs előrelépési és fejlődési lehetősége, valamint zavarja a pozíció lebutított mivolta, ugyanis egy-egy folyamat 10 százalékát hozzá át némely SSC – ez egy fél év után nem elégíti ki a munkavállalókat. A tapasztaltabb kollégák pedig hosszú távú együttműködést és biztonságot keresnek. Mi pontosan ezt adjuk meg a kollégáknak, ugyanakkor fontos az, hogy komplex folyamatokat visznek végig a kollégák: látják a munkájuk értelmét, honnan hová jut az adott munkafolyamat, mi az ő szerepük ebben.

70-20-10 szabállyal dolgozunk, ami a munkavállalók tanulását illeti: 70 százalékát a szükséges tudásnak munka közben, 20 százalékot coaching alapján, a szükséges kompetenciák 10 százalékát pedig tanfolyamokon, tréningeken sajátíthatják el a kollégák.

Neked HR-igazgatóként miben más itt első számú HR-esnek lenni, mint a korábbi munkahelyeiden?

Újonnan, nulláról lehet mindent kiépíteni és valódi stratégiai döntéseket lehet hozni. Ez nem sűrűn történik meg egy szakember életében. A másik, hogy nem egy hagyományos, egy vágányon futó BSC-t kell kiépíteni. A harmadik maga a kultúránk, ami ember- és ügyfélközpontú. Sokan kiírják ezt jól hangzó szlogenként a falra az irodában, de a gyakorlat mást mutat – mi nem feltétlenül írjuk ki, de a nyitott és támogató vezetés abszolút a vállalati kultúra része. A HR-nek pedig stratégiai szerepe van, az ügyvezetővel együtt építkezünk, ami nekem is folyamatos fejlődést és kihívást is jelent general management oldalon.

Nagyon sok náció dolgozik itt együtt, hogyan lehet beilleszteni mindenkit, hogyan lehet jó csapatot csinálni ennyi féle emberből?

100 napos indukciós programunk van, ezek során a kollégák megtanulják az adott rendszereket, folyamatokat és megismerik az Eaton kultúrát, emellett sok csapatépítő kezdeményezésünk van. A kollégák tehetnek javaslatot arra vonatkozóan, hogy milyen szociális, egészséget támogató vagy irodai programok legyenek, milyen integrációs lépéseket tegyünk – mivel ezt együtt alakítjuk ki, mindenki magáénak érzi a céget. A lojalitás felé vezető út nagyon fontos lépése, ha az itt dolgozók magukénak érzik a vállalatot, ha részt vesznek a döntésekben és tudják, hogy hallgatunk is rájuk.

Ez egyre nehezebb lesz, ahogy egyre többen lesztek.

250-300 fő még abszolút kezelhető. 500 fő felett ez már nehezebb…ott már elkezdődik a nagyobb fluktuáció és a „favágás”.. Bár ha egy más hozzáállással indul egy cég, akkor messzire lehet jutni – ezért fordítunk nagy energiát az alapok stabil lefektetésére és hogy mások legyünk Remélem ezzel sokan tudnak azonosulni és csatlakoznak hozzánk.