Megjelent: 4 éve

Szabadság, amennyit és amikor akarom?

images

Elterjedt tévhit az is, hogy a felsővezető maga rendelkezik az idejével, és azt is sokan értik félre, hogy egy vállalkozó, aki lehet akár egy nagyvállalat életében külső erőforrás, tanácsadó vagy interim menedzser, az a saját maga főnöke. A piachoz mindenkinek kell alkalmazkodni, a főnöknek pedig néha valójában a felesége vagy a gyereke a főnöke.

A szabadsággal kapcsolatos itthoni felfogás még mindig szorosan kötődik a magunk mögött hagyott rendszerben megéltekhez. Hiába telt el negyedszázad az új gazdasági struktúra megjelenése óta, mintha még mindig a korábbi, adott esetben szüleinktől látott-hallott minták szerint gondolkodnánk erről.

A vállalati szabadság kérdése valóban összetett dolog: társadalmi szinten kivívott munkavállalói jog, ami jár, szerződésben garantált vívmány. Munkavállalói oldalról egy olyan „időablak”, amelyre hónapokig készülünk, aztán egy-két hétig megpróbáljuk élvezni, majd hetekig igyekszünk visszazökkenni és felvenni az elengedett fonalat. Munkaadói oldalról pedig egy olyan probléma, amelyet meg kell tudnunk oldani, hiszen az ideiglenesen kieső munkaerő sokszor komoly gondokat is okozhat, főleg a nyaralási. vagy a téli szezonban, ahol azzal a konfliktussal is szembesülünk, hogy kit mikor engedhetünk el egyáltalán, hogy a céget ne kelljen bezárni.

De mi történik, ha vége a szabadságnak?

Vállalatszervezési szempontból a szabadságolások egyik kritikus következménye nem is a távollét maga, hanem a visszatérés utáni munkába állás időszaka. Mivel a szabadságra menetel fő célja a pihenés, a kikapcsolódás, a visszakapcsolódás magától értetődően azzal kezdődik, hogy az ember tájékozódik, igyekszik visszakerülni a dolgok vérkeringésébe. Ezt pedig legkönnyebben úgy teheti meg, ha megkeresi munkatársait és összegyűjti az aktuális híreket, prioritásokat, tennivalókat. Vagyis beszélget, ami sokszor azzal is együtt jár, hogy feltartja, blokkolja a többieket. Aztán ezekbe a beszélgetésekbe – ha már egyszer létrejönnek – természetes módon vegyülnek az éppen letudott nyaralásról szóló élménybeszámolók, no meg egy kis céges pletyka is, hiszen néhány hét távollét alatt annyi minden érdekes dolog történhet, amit meg kell beszélni. Tehát a szabadság kihatása a szervezetre immár nem csak a konkrét távollétre korlátozódik, hanem utána is eltart még egy ideig...

Pedig nem kellene feltétlenül így lennie: itt az ideje a szabadság demisztifikálásának. Ahogyan a munkaidő is egyre relatívabb, ahogyan autóban, tömegközlekedve is tudunk már céges ügyekkel foglalkozni, tájékozódni, levelet írni-olvasni, vagyis nem csak 8 órában dolgozunk, a szabadságot sem kellene már az éves látványos és demonstratív elvonulásként, a dolgokból történő kiszállásként megélni.

Új szemszögből kell a szabadságra tekinteni

Mindenekelőtt érdemes lenne a szabadságot a vállalat legértékesebb erőforrása, az értékteremtő munkaerő rekreációja, vagyis kapacitásának újratöltése szemszögéből felfogni. Olyan ez, mint a szülő-gyerek viszony: minél szigorúbbak a szabályok, annál nagyobb a gyerek ellenállása, és késztetése, hogy ezeket a szabályokat kijátssza. A felnőttként kezelt munkatárs így is viselkedik. Az elvárt felelősségvállalásba az is beletartozhat, hogy ha úgy érzi, pihenésre van szüksége, ezt szabadon megtehesse, hogy aztán újult erővel nyújthasson teljesítményt. Ez tehát vállalati kultúra kérdése, ami elsősorban vezetői attitűdön alapuló együttműködési szabályrendszer.

Érdemes a technológiát is segítségül hívni. A korábban már említett jelenség, a visszatérők kérdezgetése, bolyongása a szervezetben komoly probléma, ám erre már megvannak azok a belsőkommunikációs, információmegosztó eszközök, melyek révén könnyen és gyorsan összeszedhető minden releváns információ egy adott kérdés, téma, terület, döntés, vagy ügyfél vonatkozásában. Vagyis önkiszolgálóvá tehető a tájékozódás, ami igen komolyan megnöveli a hatékonyságot.

Közben arról sem feledkezhetünk meg, hogy egyre több az Y és Z generációs munkatárs, akiknek más értéket jelent a szabadidő. Ők eleve fenntartásokkal fogadják a hagyományos vállalati kereteket, akiket nem kötnek tradíciók, akiknek nem gond a tengerparton elvonulni egy fél órás konferencia beszélgetésre, ha ezen komoly dolgok múlnak, és ha egyszerűbb így egy ügyet elintézni, mint a szabadságról visszatérve újranyitni azt. Mindenekelőtt azonban kultúra- és iparágfüggő, hogy a munkáltató mikor és mennyi szabadságot ad. Ám ez is arról szól, hogy a kiválasztásra kell a hangsúlyt fektetni: hogy valóban olyan embert válasszon a munkáltató, aki illeszkedik az adott munkahelyi kultúrához. Ebben persze nem segít, ha kompromisszumot kell kötni, mert mondjuk hiányszakmáról van szó. Tudjuk, a teljesítmény nem azon múlik, hogy kiadja a szabadságot vagy sem, rugalmasan kezeli a csúsztatást vagy sem.

Ahol a munkaadó képviselője és a munkavállaló is felnőtt módon viselkedik, ahol a valós teljesítmény számít, ott nem a blokkoló óra, és nem is a szigorú munkaköri leírás hozza az eredményeket. Mert ahol nem eredményorientált a vezető – és a szervezeti kultúra –, ott csak a jelenlétet fogják elismerni. Ott mindenki azon lesz, hogy ő menjen haza utoljára, és arra büszke, hogy már évek óta nem vett ki szabadságot.

Pihenni is sokféleképpen szoktunk. Van, akinek szükséges van 2-3 hétre egyben, más inkább havonta menne hosszú hétvégére, és van olyan is, aki csak annyit szeretne, hogy 6 óránál többet ne kelljen fizikailag folyamatosan az irodában töltenie, de egyébként telefonon és mailen mindig elérhető. A másik rétje nyilván mindig zöldebb. Az alkalmazott irigyli a kötetlen munkaidejű vállalkozót, az alkalmazott menedzser pedig irigyli az interim menedzsert, hogy mennyi ideje van. Azt már nem irigyli, hogy nem fizetést kap, hanem ha van projekt, van jövedelem, ha nincs projekt, jövedelem sincs. Az alkalmazott vezető tudja tervezni a szabadságát iskolaszünet idejére, de egy interim menedzser gyermekeinek hiába van iskolaszünet, ha épp akkor van projekt, nem mehet szabadságra.
Vagyis a legfontosabb a szervezeti illeszkedés, valamint a kiválasztásra fordított idő. Sokféle szervezeti kultúra létezik, mint ahogy a munkavállalók is sokféleképpen motiválhatók – lényeg, hogy azok találjanak egymásra, akik összeillenek, hogy munkaidőben és szabadidőben is gördülékenyen menjenek a dolgok.

  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Mérhető a pedagógiai munka változása

Az intézményválasztás az egyik legnagyobb dilemmája a gyereknevelésnek. Mikor-hova írassuk be a gyerekünket, ahol jó helyen lesz, és ami... Teljes cikk

Vezetői dilemma: mivel motiváljuk a munkavállalókat?

A munkáltatók nagy része gondolkodás nélkül ezt felelné: pénzzel! HR-szakemberként feladatunk: fejleszteni a vezetők gondolkodását, szélesíteni a... Teljes cikk

Ilyen a jó vezető

Csapatmunkában gondolkodik, érzékeny mások érzelmi állapota iránt, céltudatos, óvatos és megbecsüli a munkatársait - ezek a jellemzői az átlagon... Teljes cikk