Szerepzavarban a HR-es

Nyilvánvaló, hogy az emberi erőforrással gazdálkodó menedzserek munkája alapvetően interdiszciplináris, hiszen a jog, a pénzügy, a pszichológia, a közgazdaságtan és a kommunikáció határterületein mozog, és nem ritkán egy személyben kell mindezen területeken a legjobbat nyújtani. Cége válogatja, hol, mi tartozik a HR feladatkörébe, mennyire terheltek az osztályon dolgozók és hová tolódnak el a hangsúlyok az egyes részterületek között. A vállalati méreteken és cégkultúrán kívül ezt a vállalat tevékenysége is befolyásolhatja. Azonban még ha több fő - esetleg specializáltan - dolgozik is a humánerőforrás osztályon, akkor is nehéz teljesíteni a vezetés azon elvárását, hogy vállalati lelkisegély-szolgálati funkciókat teljesítsen a HR.

Pedig kimondottan vagy kimondatlanul, gyakran elvárás a topmenedzsment részéről, hogy a humánmenedzser sétáljon a vállalat különböző szintjein dolgozó alkalmazottak között, és mint álruhás képviselője a vezetésnek, hallgassa meg őket, beszélgessen velük, gyűjtse össze informális úton a szervezetben keringő információkat, reakciókat, panaszokat vagy pletykákat, rémhíreket. Mi ezzel a probléma? Tegyük félre azt a jellemző választ, hogy a sűrű és sokrétű feladatok mellett, erre szinte soha nem marad idő. A probléma leginkább az elvárás mögött meghúzódó vezetői tévhitekkel van, miszerint a meghallgató, odafigyelő mentalitású HR-es alkalmazásával több probléma is kezelhető. Mint például az, hogy a szervezeti feszültségek, elégedettlenségek egycsapásra eltűnnek, ha valaki meghallgatja az alkalmazottak problémáit. Vagy képes megjavítani a megromlott vezető-beosztott viszonyt, és az érintett vezetőnek ezzel nem kell foglalkoznia egyéb fontosabb teendői mellett.

Az is tévhit, hogy csupán ezzel csökkenthető a fluktuáció. A munkatársak valóban jobban érzik magukat, ha valakinek elmondhatják az őket foglalkoztató problémákat, élményeket, javaslatokat, feltehetik kérdéseiket. De ez önmagában még nem elég, csak akkor lehet hatékony, ha a vezetés az összegyűjtött információkra reagál, és kezeli azokat. Magyarul, ha nem azt várja el, hogy a HR-es "feketelyukként" elnyelje ezeket a visszajelzéseket. Egészséges szervezetben egyébként sem korlátozható egyetlen személyre a dolgozókkal folytatott kontaktus, hiszen a vezetői feladatok szinte kivétel nélkül erre építenek, hogyan várható hát el, hogy egyetlen, szubjektív személy által szűrt információk alapján hozzanak felelős döntéseket, vagy ami még nagyobb hiba: teljesen figyelmen kívül hagyják ezeket az információkat?

Legtöbbször az emberi erőforrással foglalkozó menedzsert az a szerepkörre vonatkozó ellentmondás őrli fel, hogy a vezetés a fent vázolt magatartás mellett azt is elvárja, hogy az ily módon nyert információkat ő maga is figyelmen kívül hagyja, és elfelejtve-levetkőzve "humánus" oldalát pusztán pénzügyi-gazdasági adatok alapján készítsen stratégiai terveket, megoldásokat - legtöbbször a költségcsökkentés és megszorítások szellemében. Ami nem áthidalhatalan, de lássuk be, gyakran vezet szerepzavarhoz: a munkatársak közt, mint szelíd gondoskodó járjon, az irodában pedig homlokegyenest más mentalitással kíméletlen-népszerűtlen pénzügyi döntéseket hozzon. A helyzet - kimondtalan elvárásokról lévén szó - nehezen kezelhető. Persze a legjobb az, ha a HR-nek sikerül vállalati szerepkörét a vezetéssel letisztázni, de tudjuk, hogy ehhez gyökeres vezetői szemléletváltás szükséges, ami ritkán fér bele egy HR-generációba.

Krista Zita, HR Portal