Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 13 éve

Szervezetfejlesztés az MNB gyakorlatában (I.)

A HR Mesterkurzus őszi szemeszterének első rendezvényén többek között a Magyar Nemzeti Bank HR igazgatójának gyakorlatorientált szakmai prezentációját hallgathatták meg a résztvevők, ahol kiderült: hogyan lehet egy hatékony
szervezetfejlesztési folyamatot olyan szervezeti keretek között végrehajtani, mint amilyen a Magyar Nemzeti Bank intézménye.

Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna prezentációjában a bank 2001-2006 közötti középtávú szervezetfejlesztési folyamatát szemléltette, mindenek előtt leszögezve azt, hogy céljuk az intézményi középtávú stratégiai célok megvalósításának támogatása, többek között magas színvonalú, hatékony és teljesítményorientált munkakultúra kialakítása volt. Az MNB Jegybank törvényben rögzített árstabilitási célja mellett az érintett időszakban az Európai Monetáris Unió rendszerébe való integrálódás előkészítése volt kiemelkedő fontosságú. Ezt a célt a best practice és a benchmarking módszerek meghonosításával úgy kívántuk elérni, hogy a Központi Bankok Európai Rendszeréhez való csatlakozás idejére már működésünkben a legjobb európai jegybanki színvonal valósuljon meg. Ehhez szükség volt a banki személyzet fejlesztéséről sokoldalúan gondoskodni, értelemszerűen minden addiginál felkészültebb és teljesítmény-centrikusabb humánerőforrás-bázist biztosítani.

"Elsődleges célunk az volt, hogy összhangot teremtsünk a bank jövőképe, stratégiája, menedzsmentfilozófiája és a szervezeti struktúrák, a szervezeti kultúra és a személyzetfejlesztés között" - mondta a szakember, aki hozzátette, hogy ez szükségessé tette az egész szervezet átfogó átalakítását. Az intézményi stratégiához, célokhoz kellett illeszteni valamennyi működő HR-rendszert, újak bevezetéséről kellett dönteni, az alkalmazottak kompetenciáit az elvárásokhoz igazítani, folyamatosan és intenzíven fejleszteni, változtatni a vezetői szerepeket, a vezetési kultúrát, a munkaköröket, azokban foglalt felelősségeket és voltaképpen mindent, amire addig nem fókuszáltak céltudatosan.

2001 - A kezdeti fejlődési irányvonalak
Az induláskor, 2001-ben "meg kellett határozni a jövőképet szintúgy, mint a funkcionális stratégiákat". A jövőképből levezetett célok kitűzése mellett "meg kellett határoznunk, hogy a célokat milyen szervezeti kultúra révén érhetjük el. Ehhez értelemszerűen elengedhetetlenül szükség volt a szervezeti struktúránk újradefiniálására is. Le kellett tisztítanunk, hogy melyek a nem jegybank specifikus funkciók, s melyek feleslegesek, melyek megszüntetése eredményeként hatékonyságunk azonnal javul. Példának okáért akkoriban még jelentős létszámú belső futár továbbította az iratokat egyik részlegből a másikba, az elektronikus levelezés előnyeit nem használták ki." A bank HR stratégiája új munkaköri struktúra kialakítását is feltételezte. A munkakörök elemzése, felelősség és ereményorientált megfogalmazása is hozzásegített a vezetőket a párhuzamosságok, hatékonysági tartalékok feltárásában. A munkakörök átláthatóbbá váltak. Ebben a fázisban a változások, a szervezetfejlesztési célok támogatására azonnal kialakítottuk a belső kommunikáció rendszerét és csapatát. Már ezek a kezdeti lépések is jelentős változásokat hoztak a szervezeti struktúrában, működésben, melyet követhetett az új lépcsőfok a hatékonyság további szisztematikus javítása, a célokhoz illeszkedő szervezeti kultúra fejlesztése.

2002-2003. a radikális változások évei
A működési gyakorlat folyamat mélységű elemzésére, áttervezésére (BPR) hatékonysági és minőségi szempontok szerinti fejlesztésekre ezekben az években került sor, mely alapvetően, mélyen átalakította a mindennapok rendjét. Ebből következően a személyzet minőségi cseréje, illetve számának jelentős csökkenése is megtörtént. 2002. januárjában a HR menedzsment terén bekövetkező jelentős váltás a teljesítménymenedzsment rendszer bevezetése volt, melyet "el kellett fogadtatni a dolgozókkal. Ez eleinte érthető módon felháborodást keltett, de ezt a belső kommunikációs csatornáinkon -így a MNB saját, belső dolgozói újságján és az
egyes vezetői workshop-okon- hatékonyan és gyorsan tudtuk kezelni. A teljesítménymenedzsment életbe lépésével egyidőben - magától értetődően - át kellett alakítani a teljes javadalmazási rendszert is, a teljesítmény szerinti differenciálás kereteit meg kellett határozni. A jóléti és szociális juttatások terén is alapvető változást hozott a cafeteria-rendszer bevezetése. "A célunk nem titkoltan egy motivált és teljesítményorientált személyzet kialakítása volt és nem utolsó sorban a legjobb szakemberek megtartása. E cél érdekében már 2002-től kezdve kiemelten foglalkoztunk a kulcsembereinkkel, a vezetői és szakértői karrierfejlesztéssel. Míg négy évvel ezelőttig nem számoltunk azzal, hogy milyen óriási költséggel és tudásvesztéssel jár egy jó kvalitású alkalmazottunk elvesztése, addig ma már rendkívül sok energiát invesztálunk abba, hogy ne csak 'kiképezzük' és továbbfejlesszük a magasabb kompetenciával rendelkező alkalmazottainkat, hanem meg is tartsuk őket."
Így az MNB szervezetfejlesztésének első 2-3 évében bekövetkezett radiális reorganizációs lépések bár rendkívül sok munkát jelentettek, az azt követő 3 év stabilizációs, fejlesztési és empowerment HR-stratégiája révén máig gyümölcsöző befektetésnek bizonyultak.

Másfél év konszolidációs időszaka és egy év empowerment
A Magyar Nemzeti Bank 2004-2005. májusig a radiális szervezetfejlesztési változások után egyfajta konszolidációs időszakot élt meg. "Az uniós jellegű banki felkészülési folyamatainkkal párhuzamosan új tevékenységeket alakítottunk ki, fejlesztettük a kutatási munkát, korszerűsítettük a fizikai, informatikai infrastruktúránkat, a lakosság jobb tájékoztatása érdekében Látogató Központot alakítottunk ki, hosszú távú fejlesztési terveket készítettünk az emisszió korszerűsítésére vonatkozóan. Ezek mellett komoly feladatot jelentett a tudásmenedzsment, a benchmarking módszertanának elterjesztése."

2005. júniusától a Svéd jegybankkal közösen megvalósított hatékonysági benchmarking elemzésre alapozva 2 éves új működésfejlesztési program végrehajtásáról döntöttünk, melyben további jegybanki funkciók megszüntetésére, szűkítésére került sor, illetve néhány támogató funkció (pl. gépkocsi park üzemeltetés, IT fejlesztés, bérszámfejtés) ellátására külső vállalkoót bíztunk meg (outsourcing). A szervezeti struktúrát és a szervezeti kultúrát illetően is újabb fejlesztési lépések következtek. Differenciált szervezési megközelítést alkalmazva a bank szervezetében team-orientált és a hagyományos-hierarchikus működési rendet honosítottunk meg. Annak érdekében, hogy a 2001 óta bekövetkezett változtatások eredményességét, hatásfokát mérni tudják, újabb szervezeti kultúra-diagnózist készítettek, mely alapján további fejlesztéseket határoztak el. Ezek közül kiemelendő az empowerment vezetési stílus bevezetése, a bürokrácia felszámolásának megkezdése, a dereguláció. Az eltelt 5 év alatt kivitelezett szervezetfejlesztési folyamatban azon felül, hogy új elemeket, módszereket vezettek be, voltak olyan elemek is, amelyeket szükségszerűen idővel el kellett hagyni a hatékonyság érdekében. Így alkalmazták a dereguláció eszközét is, mellyel az addig túlszabályozott szervezeti működést kívánták rugalmasabbá tenni. Főként irányelveken, értékeken alapuló vezetési-működési gyakorlat meghonosításáról döntöttek. A szakember indoklása szerint ez annál is inkább fontos, mert a működési és szervezeti hatékonyság egyik feltétele a szervezet flexibilitása, amelyet abszolút ellehetetlenít egy túlszabályozott vállalati kultúra. "Elég, ha megvannak a szervezeti értékek, a legfőbb irányelvek, a többit automatikusan meghatározza a mindennapi gyakorlat és a csoportszintű-, és csoportok közötti kultúra. Pontosan ezért láttuk szükségesnek többéves megfigyeléseinkre támaszkodva a szervezeti dereguláció folyamatát." - tette hozzá a szakember.


Cikkünk következő részében a MNB szervezetfejlesztését teljessé tevő ún. "Pillérek" programról, a bank kompetencia menedzsmentjéről, a többlépcsős vezetői fejlesztő programról és még további sok érdekes gyakorlati tapasztalatról, módszerről olvashatnak.


Garai Katalin

Hasonló, gyakorlatorientált HR-szakmai előadásokat hallgathat meg a HR Mesterkuzus következő előadásán. Bővebb információért kérjük, kattintson az alábbi linkre:http://www.hrmesterkurzus.hu/
Follow hrportal_hu on Twitter