Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 13 éve

Szervezetfejlesztés az MNB gyakorlatában (II.)

Szeptember 20-án rendezték meg a HR Mesterkurzus őszi szemeszterének első előadássorozatát, ahol többek között az MNB HR igazgatójának, Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsannának az előadásán vehettek részt az érdeklődők. A szakember érdekes, gyakorlatorientált prezentációján a rendezvénysorozat résztvevői megtudhatták: hogyan lehet egy hatékony szervezetfejlesztési folyamatot olyan szervezeti keretek között végrehajtani, mint amilyen a Magyar Nemzeti Bank intézménye.

Mint arról cikkünk első részében olvashattak, Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna prezentációjában a bank 2001-2006 közötti középtávú intézményi szervezetfejlesztési folyamatát szemléltette, mindenek előtt leszögezve azt, hogy céljuk a középtávú intézményi stratégiai célok megvalósításának támogatása. 2001évtől kezdődően az MNB-nek az árstabilitás fenntartása mellett fő stratégiai célja volt az Európai Monetáris Unió rendszerébe történő integráció előkészítése. Ezt a célt a best practice és a benchmarking módszerek meghonosításával úgy kívánták elérni, hogy a Központi Bankok Európai Rendszeréhez való csatlakozás idejére már működésükben a legjobb európai jegybanki színvonal valósuljon meg. Ehhez szükség volt a banki személyzet fejlesztéséről sokoldalúan gondoskodni, értelemszerűen minden addiginál felkészültebb és teljesítmény-centrikusabb humánerőforrás-bázist biztosítani.

Az 5 év alatt több fázisban kivitelezett szervezetfejlesztés egyik fő programja az ún. "Pillérek" program, amelyet vezetői kompetencia-fejlesztő lépcsőfokokkal, kompetencia menedzsment stratégiával és további HR-módszerekkel egészítettek ki...



Pillérek program - Diagnózistól az akció monitoring pilléréig
A szakember előadásában külön érdekesség volt, hogy a résztvevőket megismertette az MNB ún. "Pillérek" programjával, amelyet 2002 és 2004 között kivitelezett a cég HR-részlege a vállalati kultúra fejlesztése érdekében.

1. pillér: A szervezetfejlesztés e lépésében elsőként felmérést végeztek arról, hogy hol tartanak most, tehát: milyen jellemzői vannak a jelenlegi vállalati kultúrának, mennyire elkötelezettek és elégedettek a munkavállalók, hatékonyak-e a meglévő HR rendszerek és folyamatok, ha nem, akkor miért nem, továbbá megvizsgálták azt is, hogy a vezetői kultúrát mi jellemzi, és melyek a fejlesztendő területek, amelyeken - a stratégiai célok megvalósítása érdekében -változtatni szükséges.
2. pillér: Az így felállított diagnózis után meghatározták a kívánatos: vállalati kultúrát, illetve szervezeti jellemzőket, a szervezeti értékrendet, a kívánatos HR fejlesztéseket és a vezetői stílus elvárt irányba történő fejlesztésének módját.
3. pillér: A vezetők bevonásával workshopok keretében akciótervet készítettek. Ezek alapján 55 fejlesztési akciót határoztak meg a folyamatok, rendszerek változtatására és alkalmazottak fejlesztésére, szem előtt tarva a banki munkavégzés minőségének és hatékonyságának emelését.
4. pillér: A következő lépcsőben a kitűzött akcióterveket megvalósították a rendszerek és folyamatok átalakításával úgy, hogy ezekkel párhuzamosan gondoskodtak a vezetők, illetve a munkatársak szakmai fejlesztéséről és készségfejlesztéséről.
5. pillér: Végezetül következett az akció megvalósításának monitorozása, ahol az akciótervben kiemelten érintett felelősöket folyamatosan beszámoltatták az intézkedések menetéről, hatékonyságáról. Negyedévente felsővezetői tájékoztatást tartottak a változásokról, mint ahogyan a bank munkatársai felé is rendszeresen kommunikálták a változásokat az intranet és az MNB belső újságján keresztül.
A folyamat végső lezárásaként "átfogó elégedettség és elkötelezettség-mérést végeztünk a Hewitt szervezeti tanácsadó bevonásával, amelyek alapjának a még szükségesnek látott változtatásokat kivitelezni tudtuk".

Kompetencia-menedzsment program: kulcskompetenciáktól a kiértékelésig
Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna beszámolójából megismerhettük az MNB által 2002-2006 között kivitelezett kompetencia menedzsment program legfőbb pontjait is, amelynek során négy lépésben vezették be a kompetencia-fejlesztési programjukat.
Elsőként meghatározták a kulcskompetenciákat a stratégiai célokat támogató szervezeti kultúra és értékek irányvonala mentén. Második lépésben tisztázták a vezetői -felsővezetői,
középvezetői- szerepeket, melyben a humán-, rendszer-, folyamat-, és teljesítménymendzseri funkciók ellátását várták el. E szerepfelfogásból vezették le a felsővezetői és középvezetői kompetencia elvárásokat és csak ezek után kezdtek hozzá a munkakör-specifikus kompetenciák meghatározásához.
A harmadik lépésben meghatározták a "munkaköri családokat", amelyekre nézve specifikus -kompetencia-szinteket és viselkedési indikátorokat állapítottak meg. A vezetői kompetenciák felmérését külső szakértők bevonásával 360 fokos vizsgálati módszerrel végezték, melyet 2 év után megismételtek. Majd a vezetői tapasztalatokra építve fejlesztették ki a vezetők valamennyi munkatársra kiterjedő kompetencia-értékelési készségeit. Ezeket értelemszerűen képzések keretében felkészítették ki-, illetve tovább a kompetencia fejlesztési feladatukhoz igazodva. "Természetesen az újonnan behatárolt kompetencia-szinteknek megfelelően új képzési igények merültek fel és a kiválasztási módszertant is átfogóan fejlesztenünk kellett, de ezek alapján ma már egytől-egyig majdnem minden munkakörünkben jól definiálhatók az elvárások. Ez rendkívüli mértékben megkönnyíti a toborzási, képzési és teljesítmény-értékelési folyamatot."

A szakember fontosnak tartotta ugyanakkor megjegyezni azt is, hogy nem elég a kompetencia elvárásokat megfogalmazni, igen fontos azok folyamatos fejlesztéséről is gondoskodni. Az MNB gyakorlatában is a szervezetfejlesztés megvalósításában kulcskérdés volt a vezetésfejlesztés tényezője. Így 2002-ben, majd az azt követő évben első lépésben valamennyi vezető számára általános vezetőképzést indítottak be, ahol a szerep-definíciók alapján meghatározott feladatok ellátására készítették fel a vezetőket, az általános képességfejlesztésre és a HR rendszerek hatékony alkalmazására fókuszálva. "Az általános vezetésfejlesztési programot követően egyénre szabott képzési-fejlesztési programokat terveztek, amelyhez a 360 fokos felmérés teremtett differenciált alapot. Ez már a vezetésfejlesztés "haladó" programja volt", melyet Vezetői Akadémiának neveztek el. Az akadémia "elvégzése" után következett egy újabb 360 fokos mérés, mely a képzések, fejlesztések eredményességét mutatta. A vezetésfejlesztés következő fázisaként az empowerment vezetési modellt vezették be kifejezetten a team-orientált működési területekre koncentrálva.

MNB szervezetfejlesztés napjainkban - Tanulságok pro és kontra
Az MNB HR-igazgatója prezentációjában megjegyezte, hogy "egy jó szervezetfejlesztés valójában sohasem ér véget, hanem egy véget nem érő folyamat. Mindig van min fejleszteni a nagyobb hatékonyság érdekében". Ennek jegyében a bank a teljesítménymenedzsment keretében a teljesítményalapú ösztönzésen kívül folyamatosan tréningeket tart a vezető beosztásúak számára, amelyeket kiértékel és annak megfelelően új célkitűzéseket állít fel, amelyek teljesítésére újabb ösztönző bérezési szinteket állapít meg. Ez az évről-évre önmagát tökéletesítő rendszer biztosíthatja a fokozódó teljesítményszintet.

A számszerű adatok tekintetében a 2001 előtti és a változtatások utáni adatsorokat figyelve is megdöbbentően más szervezeti háttér figyelhető meg. Míg korábban iskolai végzettség szerint 12 besorolási kategória alapján dolgoztak a szervezetben, addig ma már 17 besorolási szint 310 munkakörét tudják kompetencia-alapon meghatározni a Magyar Nemzeti Banknál. A korábbi bérszorzók helyett 18 bérsávból álló differenciált bérstruktúra alapján számolják a jövedelmeket és talán a legmeggyőzőbb adat, hogy a korábbi gyenge eltéréssel ellentétben napjainkban már erőteljes differencia mutatható ki a gyenge és a kiemelkedő munkatársak éves javadalmazási szintje között. A teljesítményalapú új szervezeti struktúrával elérhetővé vált egy olyan rendszer, ahol tényleg a legjobbak maradnak, és ahová a legjobbak szeretnének bekerülni.

Az MNB sikeres szervezetfejlesztési programja azonban napjaink gyakorlatától eltérően értelemszerűen elbocsátásokkal is járt, amit a bank igyekezett emberközpontúan véghez vinni, és talán furcsa módon éppen ez a humánus elbocsátás is az egyike azoknak a szempontoknak, amely alapján a banki kultúrát nem jellemzik negatív értékelésekkel. Ugyanis az elbocsátások időszakában egy ún. "egyéni életpályák menedzselése" programot fejlesztettek ki, amelynek során azon felül, hogy az elbocsátottaknak karriertanácsadást és outplacement programot biztosítottak, képzéseket is szervezetek a munkaerőpiacon való megjelenésre, továbbá mentális segítséget nyújtottak a hivatalból kikerülő alkalmazottak számára a munkahely elvesztésének könnyebb feldolgozására.

Így van ez annak ellenére, hogy a 4 év alatt véghezvitt szervezetfejlesztés mögött bizony kemény adatok állnak. Az 1320 fős munkaerőbázis ma 750 főt tesz ki, a 260 vezető helyett pedig 57 fő irányítja a bank hatékony működését. 2001-óta az alkalmazottak 30 %-a cserélődött le, mialatt 10 %-kal nőtt a felsőfokú végzettségű dolgozók aránya. A napjainkra már nagymértékben csökkent igen magas fluktuáció ellenére a szervezeti folyamatok és struktúra realizálásával 1207 millió forint személyi jellegű költségmegtakarítást tudtak realizálni, a munkafolyamatok időintervallumának radikális csökkenése mellett. Amelyek pedig még ennél is komolyabb érvek az elmúlt évek radikális szervezetfejlesztési lépései mellett, azok a dolgozói elkötelezettség és elégedettség adatai: míg 2002-ben a dolgozók 47 százaléka volt elkötelezett az MNB mellett, addig 2005-ben ez már elérte a 63 százalékot, míg a dolgozói elégedettség is 10 százalékkal nőtt három év leforgása alatt. Így nem véletlen, hogy a dolgozók véleménye alapján a Magyar Nemzeti Bank minden megszorító intézkedés ellenére az elmúlt évben a Legjobb Munkahely ranglista 3. helyezését érte el a nagyvállalati kategóriában.

Végezetül, de nem utolsó sorban...
A több fázisban kivitelezett valóban rendkívül komplex szervezetfejlesztési tematika és a többlépéses HR-programok bevezetése révén "az MNB olyan szervezeti értékeket tudhat magáénak, mint az egyén és a szakértelem tisztelete, a nyitottság, a kiválóságra törekvés és az együttműködés". Ez utóbbiban a szakember kiemelte a komoly szervezetfejlesztési procedúra kapcsán, hogy: "Meggyőződésünk, hogy csak nyílt és őszinte párbeszéddel, etikus magatartással hozhatunk létre olyan közösséget, légkört, amely megsokszorozza teljesítményünket". Az emberközpontúságon túl így fontos, hogy a kommunikációt és a korrektséget szem előtt tartva úgy fogjunk bele egy szervezetfejlesztésbe, hogy mindenki számára tudatosítsuk: mindig lehet jobb és hatékonyabb a szervezet, így a megtett lépések csak részei a cég fejlődésének. A fejlődés útján pedig nincs megállás.


Garai Katalin

Hasonló, gyakorlatorientált HR-szakmai előadásokat hallgathat meg a HR Mesterkuzus következő előadásán. Bővebb információért kérjük, kattintson az alábbi linkre:
http://www.hrmesterkurzus.hu/
Follow hrportal_hu on Twitter

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár