Megjelent: 10 éve

Szervezetfelállítás - új módszer a magyar tréningpiacon

A történet 1995-ben kezdődött az ausztriai Kufsteinben. A kezdeményező kedvű Michael Wingenfeld és Thomas Siefer megkérdezték Bert Hellingert - a Hellinger-féle családállítás megalkotóját -, hajlandó lenne-e egy szemináriumot tartani szervezetek és vállalatok dolgozói számára. Bert Hellinger meghívta még néhány barátját, akiknek volt tapasztalatuk szervezetek számára nyújtott tanácsadásban, és ebből egy érdekfeszítő, izgalmas szeminárium kerekedett. A felállítás azóta a családállításon túl egy sor más területre is befészkelte magát, alkalmazása leglátványosabban a szervezetek világában terjedt el


Milyen helyzetekben alkalmazható a szervezetfelállítás?



A szervezetfelállítással ugyanakkor tanácsos óvatosan bánni. Erra azért hívom fel a figyelmet, mert a felállításokat néha úgy használják, mint egy társasjátékot, mondván: Nos, lássuk, mi születik abból, ha felállítunk. A tapasztalat viszont azt mutatja, a felállítás eredményessége attól függ, mennyire fontos az állító számára a saját célja, mennyire égető a kérdése, mennyire komoly az elkötelezettsége és hajlandósága, hogy a megoldás érdekében tegyen valamit. Ha az állításvezető megengedi, hogy valaki nem eléggé összeszedett állapotban vagy pusztán kíváncsiságból tegyen fel - esetleg nem is kellően tisztázott - kérdést, ezzel nemcsak saját magát, hanem az állítót és az egész csoportot is gyengíti. A figyelem és a koncentráció szétszóródik, a várakozással teli feszültség általános nyugtalanságba mehet át. Ugyanez történhet, ha az állítást az állításvezető túl későn szakítja meg, ha valaki egy már korábban kigondolt, előre felépített, harmonizáló elrendezést állít fel, és ezzel későn szembesítik.

A szervezetfelállítással feldolgozható és megoldható lehetséges konkrét kérdések és problémák nagyon sokrétűek, szinte végtelenek. Segítségével például fény derülhet a gyenge értékesítési eredmények okaira, feltárhatók addig kihasználatlan együttműködési lehetőségek. A felállítással a cégvezető előre tisztázhatja, vagy legalábbis megvilágíthatja tervezett alkalmazások, áthelyezések és elbocsátások hatásait, segítséget kaphat új kolléga kiválasztásában, észlelheti a belső kommunikációs struktúrák problémáit, de észreveheti annak korrekciós lehetőségeit is. A szervezetfelállítások ezen túlmenően kitűnő alkalmak arra, hogy különösebb következmények nélkül lejátsszunk, kipróbáljunk különféle alternatív megoldási kísérleteket.

Bár az állítás jelenleg még megmagyarázhatatlan működése ellenére egyre több, akár tudományosan gondolkodó követőre talál, semmi esetre sem helyettesítheti a tanácsadás és a tréning bevált módszereit, főleg akkor nem, ha nagyon összetett változási folyamatokat kell támogatni illetve végrehajtani.


Mi a szervezetfelállítás?



Felállítás előtt

Különböző felfogások léteznek arról, hogy a felállításhoz mennyi előzetes információra van szükség magáról a problémáról, illetve annak hátteréről. Míg némelyek a részletekbe menő információk mellett döntenek, én a felállítás előtti információszerzést a szükséges minimumra korlátozom. Nem engedem sem a hosszabb problémaleírást, sem pedig a cég helyzetének részletes ismertetését, mert nem akarom, hogy a képviselők érzékelését túlságosan befolyásolják ezek az ábrázolások. A képviselőknek úgy kell a helyükön állniuk, hogy lehetőleg se a témaadó állító elképzelései, se értékelései ne legyenek hatással rájuk.

A felállítás menete

Miután az állító elmondta a problémát és ezután célját, illetve kérdését (pl. egy cégen belüli problémához kér döntési segítséget, vagy megoldásához támpontokat), a tréner a felállítás különféle formái közül kiválaszt egy megfelelő változatot. Ezek után elmondja az állítónak, hogy mely személyek (pl. ügyvezető, osztályvezető) és a szervezet mely egyéb kiválasztott tényezői, elemei (pl. a cél, az akadályok vagy bizonyos erőforrások) kerülnek felállításra. Végül megkéri, hogy válassza ki a segítők csoportjából, hogy kik képviseljék az állításba bevont személyeket és a többi tényezőt (elemet). Így válnak a kiválasztott közreműködők az egyes megjelenítendő személyek és a különböző tényezők, dolgok (esetleg absztrakciók) képviselőivé illetve reprezentánsaivá.

Ezután a tréner megkéri az állítót, hogy állítsa fel a reprezentánsokat a térben. A reprezentánsok térbeli elrendezésével a kiindulási helyzetet tesszük láthatóvá. Majd a tréner megkérdezi a reprezentánsokat, mit érzékelnek, és megkezdi a beavatkozást (áthelyezések, kérdések, stb.). A folyamatnak akkor van vége, ha minden reprezentáns semlegesen vagy nagyon jól, minden esetre jobban érzi magát, mint a felállítás kezdetekor. Végül a tréner megkéri az állítót, hogy álljon az ő reprezentánsa helyére, és hagyja, hogy az új felállás képe hasson rá.


A rendkívüli - a reprezentáló érzékelés



A felállítás során gyakran megfigyelhetünk egy jelenséget, mely hosszú évek gyakorlata után is csodálkozásra késztet bennünket: a reprezentánsok nyilvánvalóan rendelkeznek az ábrázolt rendszer tudatos és nem tudatos kapcsolati struktúrájának érzékelési képességével. Itt az érzékelés olyan fajtájáról van szó, mely az állításon kívül számunkra nem hozzáférhető, és melyet néhány szakember idegen érzésnek ("Fremde Gefühle") nevez, míg Matthias Varga von Kibed a reprezentáló érzékelés ("Repräsentierende Wahrnehmung") kifejezést találja megfelelőbbnek. Bárhogy is van, az biztos, hogy ezt a különböző állítási formák közös jellegzetességének tekinthetjük, ez alkotja a család- és a szervezetállítás közös lényegi tulajdonságát. Ha tehát egy állításban reprezentánsként veszünk részt, egy olyan rendszer tagjai vagyunk, melynek célja a reprezentáló érzékelésen keresztül történő tudatos és nem tudatos kapcsolati struktúrák ábrázolása, függetlenül attól, hogy az ábrázolt rendszer egy család vagy egy szervezet.

A reprezentáló érzékelés képességével - meglepő módon - gyakorlatilag mindenki közvetlenül rendelkezik, és nemcsak rendelkezik vele, hanem tovább is fejlesztheti. Azok, akik többször részt vettek állításokon, gyakran számolnak be arról, hogy jelentősen finomodott az a képességük, hogy saját és "idegen" (érzések és) érzékelések között különbséget tegyenek.

A résztvevők - a képviselők reprezentáló érzékelésének közlése, valamint az állítás, mint rendszerszerű folyamat megfigyelése során - általában elfogadható és minőségileg teljesen új felismerésekre jutnak. Azok, akik saját maguk nem állnak a felállításban, sokszor alaposan melléfognak arra vonatkozó sejtéseikkel, hogy mit érezhetnek a képviselők. Más szavakkal: a felállított rendszerrel kapcsolatban a képviselők a helyükön állva - számunkra megmagyarázhatatlan módon - olyan információkhoz jutnak, melyek külső perspektívából nem tárhatók fel. Amikor érzékeléseiket kifejezik, a résztvevők, és első sorban a témát adó állító maga új felismerésekre tesznek szert.


Szorítkozás a céget illető kérdésekre



A szervezetfelállítás esetén a megbízás arra szól, hogy munkaszervezeteket állítsunk fel. Minden egyébhez, különösen a magánszférába tartozó jelenségekre fókuszáláshoz az állítók előzetes jóváhagyása és kifejezett engedélye szükséges. De nemcsak az övék, hanem tulajdonképpen a csoport minden egyes tagjáé is, hiszen őket is bevonjuk a bizalmi körbe, és egy olyan területtel konfrontálódnak, amivel nem számoltak. Az állítás azonban - magánjellegű témák bevonása nélkül is - nem csupán nagyon hatékony, hanem élménydús és magával ragadó módszer is. Bár a beinduló érzelmi folyamatok a szervezetfelállításnál többnyire nem annyira felkavaróak, mint a családállításnál, néha itt is heves érzelmi reakciók figyelhetők meg, és a megszokottnál nagyobb megterhelés éri mind az állítókat, mind a képviselőket. Ezért az állítás különös figyelmet és kellő tapasztalatot igényel.


Félelmek a cégen belüli felállítás esetén



Az állítást és annak különféle alkalmazási módjait jól ismerők számára egyértelmű, hogy a szervezetfelállítás gyakran intenzívebb, kifejezőbb és hatékonyabb lehet az olyan résztvevőkkel, akik korábban nem ismerték egymást. Ebben az esetben a résztvevők egyenrangúak, mentesek a saját munkahelyük korlátozó viszonyaitól. Az állítók "megszabadulhatnak" saját belső érzékeléseiktől, és szabadon foglalkozhatnak a megoldásokkal úgy, ahogy az számukra jó és helyes.

A reprezentánsok is szabadon kifejezhetik, hogy mit éreznek a számukra kijelölt helyen. Ilyen csoportban nagyobb lehet a kölcsönös elismerés, tiszteletet és bizalom, mint egy régebb óta együtt dolgozó csoportban, ahol nagyobb valószínűséggel rögzültek különböző viselkedés-típusok és kapcsolati minták, és esetleg elkülönült, egymást gyanúsan figyelő kisebb csoportok is kialakultak. Tehát az állítók számára néha kényes feladat lehet a saját munkaszervezetükről alkotott belső képüket kollégáik előtt feltárni. A hierarchiából fakadó függőség érzése, a hátrányos következményektől való félelem, a bizalom elvesztésének veszélye, a kétség, hogy számíthatnak-e a többiek jóindulatára - mind befolyásolhatják ezeket a helyzeteket. A reprezentánsok érzékeléseit is megszépíthetik vagy elnyomhatják az aktuális elvárások, viszonyok és értékelések, vagy visszafogottabbá válhatnak különösen a tabutémákkal és titkokkal kapcsolatban.

Ilyen helyzetekben rejtett felállítást alkalmazhatunk, melynek során a képviselők az állítás folyamata előtt és alatt sem tudhatják meg, milyen személyek vagy egyéb tényezők reprezentánsaként választották ki őket.

Felállítás után

Az állítások során kikristályosodott megoldásokat nem szabad cselekvési javaslatként, netán konkrét utasításként értelmezni. Visszaélés lenne az állítással, ha valaki másnap a munkahelyén közölné a többiekkel, hogy az állítás azt mutatta, hogy a részlegük problémája egy bizonyos munkatárs családi bonyodalmaiból eredeztethető, vagy a főnöknek mennie kell, és így tovább. Akkor élünk helyesen, méltányosan az állítással, ha - amennyiben az "kerek" volt, - jelentőséget tulajdonítunk neki, vissza-visszatérünk a megoldásra, ismételten felidézzük a megoldáshoz vezető lépéseket, gondolkodunk, "dolgozunk" rajta, nem pedig azonnal cselekszünk. Sokaknak segítséget jelent, ha a megoldásban szereplő reprezentánsok elrendezését egy csoporttag felrajzolja, vagy az állítás alatt jegyzőkönyvet készít.

Azt is figyelembe kell venni, hogy a felállítás néha csak egy bizonyos idő elteltével érezteti hatását. Csak akkor rajzolódnak ki a szükséges lépések, ha eljön az ideje: ha hagyjuk hatni, amit megtapasztaltunk. A szóban forgó változások gyakran észrevétlenül következnek be, anélkül, hogy emlékeznénk, honnan is jöttek az impulzusok. Ugyanúgy jó, ha várunk egy kicsit azzal is, hogy beszéljünk másoknak az állítás konkrét részleteiről. Főleg kívülállók számára lehet irritáló és riasztó, ha úgy beszélünk egy állításról, mint azonnali világmegváltó módszerről.


Néhány felállítási forma



Ebben a részben néhány felállítási formát szeretnék bemutatni. Vegyük figyelembe, hogy a valós felállítási munka inkább azon keresztül történik, ami az állításban lejátszódik. Tehát a következő leírások ugyan segítségünkre lehetnek módszertani szempontból, de nem irányíthatják a felállítást vezető cselekvését.


Tetralemma felállítás



Felhasználási terület: konfliktusok tisztázása, kreatív megoldások felfedezése, segítség a döntéshozatalhoz

Felállított elemek: fókusz, az egyik, a másik, mindkettő, egyik sem, a nem-pozíció

A tetralemma az indiai logikából származik, és elsőször jogi összefüggésben alkalmazták. Azt a kérdést tárgyalja, hogy a vitába kerekedett felek vonatkozásában milyen álláspontok foglalhatók el. Képviselhetjük az egyik (1) vagy a másik fél (2) álláspontját; harmadik lehetőség lenne azt mondani, hogy mindkét félnek (3) igaza van, és egy negyedik lehetőség, hogy egyik félnek sincs (4) igaza. Ez a tetralemma négy pozíciója, melyeket később metafizikai összefüggésben is használtak. Nagarjuna, a Madhyamika-Buddhizmus megalapítója szerint ezen négy pozíción túl még egy ötödik, saját magát reflexív módon tagadó szempont is létezik. A Nagarjunához intézett gondolatra, hogy ismét egy álláspontot képvisel, azt válaszolta: "Ha valaha is tettem volna kijelentéseket, igazatok lenne. Csakhogy ezt sosem tettem". Az ötödik szempont esetében egy nem-pozícióval (5) van dolgunk. A Madhyamika-Buddhizmus itt négyszeres tagadásról beszél.

Ebből az öt szemléletmódból Insa Sparrer és Matthias Varga von Kibed kifejlesztettek egy lefolyás-sémát és egy felállítási formát. Az említett első négy pozíció a felállítás során helyeket, álláspontokat jelöl, melyeket személyek reprezentálnak. Az ötödik nem-pozíció pedig egy szabad elem, mely, amint felállításra kerül, szabadon mozog és szabadon - tehát a tréner beavatkozása nélkül - kifejeződhet. Ezeken felül még természetesen a felállítás része a fókusz (6), az a reprezentáns, akinek nézőpontjából a problémás helyzetet ábrázoljuk. Ő képviseli az állítót, akinek célját illetve kérdését a tetralemma segítségével tematizáljuk.

A tetralemmán belül négy fázist különböztetünk meg. Az első fázis a tréner által irányított ide-oda ingázás az 1-es és 2-es pozíció, tehát az egyik és a másik között. Ez az ide-oda ingázás a fókusz 1-es és 2-es pozíció közötti ide-oda mozgásában mutatkozik meg. Mindaddig, amíg a fókusz illetve az állító e két pólus közé szorul, mintegy hipnotikus csőlátásban - a dilemmában - a két pozíció foglya marad.

Ezért a következő lépés a látókör bővítése, azaz a harmadik pozícióval, mindkettővel való bővítés. Itt kezdődik a második fázis, azaz az addig talán figyelmen kívül hagyott összeegyeztethetőség bevonása. Az, hogy már itt, vagy esetleg egy másik helyen találjuk meg a megoldást, a reprezentánsok érzékelésétől, érzéseitől függ, melyek a tréner által feltett kérdések és egyéb beavatkozások segítségével válnak ismertté.

mindkettő különbözőképpen jöhet létre. Ezt egy, a szervezettel kapcsolatos példán keresztül szeretném bemutatni.

Vegyük a megőrzés és a radikális változtatás ellentétét, amivel gyakorta találkozunk szervezeteknél. A mindkettő egyik formája a kompromisszum lehet, azaz bizonyos elemeket a vezetőség megőriz, másokkal pedig rugalmasan bánik és megváltoztatja azokat. Ez kivitelezhető például úgy, hogy a vezetési stílus a szervezeten belül a régi marad, ugyanakkor új projektcsoportokban a munkafolyamat tekintetében változtatások kerülnek bevezetésre.

Egy második lehetőség a mindkettő esetén az iteráció. Ezzel a szervezetekben a következő formában találkozunk igen gyakran: Jó időkben a vezetőség megőrzi a régi struktúrákat és szokásokat, krízisidőszakban radikálisan változtat. Az viszont probléma lehet, hogy ilyenkor már sokszor túl késő van a változtatáshoz.

A harmadik fázis a negyedik pozíció, az egyik sem bevezetésével kezdődik, és példánkban azt jelentheti, hogy a "megőrzés vagy változtatás" kérdésnek valójában nincs jelentősége, tehát szükségessé válik a valódi témára irányuló kérdés. A negyedik pozíció a dilemma figyelmen kívül hagyott összefüggéseire utal és a "Miről van itt tulajdonképpen szó?" "Hogyan jutottunk a dilemmához?" "Milyen értelemben, mire jó a dilemma?" kérdésekre válaszol.

A negyedik fázisban történik a nem-pozíció bevezetése, amely bizonyos értelemben egy reflexív mintamegszakítás. A nem-pozíciót gyakran "És ez sem - de az sem"-nek nevezzük. "Ez" a négy már megnevezett pozícióra vonatkozik, az "az" pedig magára a nem-pozícióra. A reflexív mintamegszakítás csoportjába tartozik többek között a humor, a komolyság, a semlegesség, vagy olyan magatartási formák, melyek a reprezentáns szabad, tehát a tréner által nem irányított nyelvi vagy testbeszédbeli megnyilvánulásaiban mutatkoznak meg.

A tetralemma-állítás, mint minden egyéb állítási forma akkor fejeződik be, amikor kialakult a reprezentánsok oly elrendezése, mellyel a fókusz és a reprezentánsok nagyon jól, de legalábbis jobban érzik magukat, mint az elején. Eddig a pontig a tréner az állítást intervenciók segítségével (áthelyezések, kérdések, stb.) vezeti, miközben - mint azt az elején említettük, - inkább közvetlen érzékelésére, mint a leírt struktúrákra támaszkodik, és ezáltal további elemeket bevonhat.


Probléma felállítás



Alkalmazási terület: blokádok megszűntetése, erősségek és erőforrások fellelése, konfliktusok oldása

Felállított elemek: fókusz, cél, akadályok 1-3, nem használt erőforrások 1-3, rejtett nyereség, jövőbeni feladat

A problémaállítás elemeit (részeit) akkor értjük meg, amikor a probléma szó jelentését vizsgáljuk. Minden problémához szükséges egy fókusz (1), azaz valaki, aki a probléma hordozója. Van egy cél (2), mert ha nem lenne cél előttünk, elégedettek lennénk a mostani helyzettel, és nem akarnánk semmin sem változtatni; nem lenne semmilyen indíték, hogy valami új felé induljunk. A problémaállítás további részei az akadályok (3). Kell, hogy legyenek akadályok, különben nem problémával lenne dolgunk, hanem könnyen elérhető célról lenne szó. Hogy a komplexitást csökkentsük, leggyakrabban egy-három akadállyal dolgozunk, melyek az állítás során átértelmezhetődhetnek, átváltozhatnak például védősánccá majd segítőkké. Nem használt erőforrásoknak (4) is jelen kell lenniük, hiszen különben nem volna lehetséges megoldani a problémát. Ha már minden képességünket használtunk volna, nem lenne semmi, ami segítene, hogy megtegyük a lépést a megoldás felé, és a cél csupán egy rossz módon feltett kérdés lenne. Ha például valaki azt mondaná, át akar menni a falon, azt nem problémának neveznénk, hanem egy nem megfelelő módon megfogalmazott célnak, hiszen a kérdező tévesen hiszi azt, hogy létezik megoldás a megkívánt értelemben.

A probléma felállítás ötödik eleme a rejtett nyereség (5), mely arra utal, hogy valamire jó volt, hogy mostanáig nincs megoldva a probléma. Néha csupán abban áll a haszon, hogy viselkedésünk megszokás, ezzel mintegy a rutintevékenység előnyét kínálja, mely szinte magától, illetve gyorsabban végbemegy. A probléma felállítás hatodik eleme a jövőbeni feladat (6), azaz, annak képviselője, hogy milyen lépések következhetnek a probléma megoldása után.

Most nézzünk meg néhány példát az egyes tényezőkre, elemekre vonatkozóan. A cél lehetne például egy új technológia bevezetése, mint az internet alkalmazása. Az akadályok, melyek a szervezetekben ennél a célnál felléphetnek: a munkatársak félelme a többletmunkától, az átképzéstől, vagy a régi technológia leépítése elleni tiltakozás. Azok a munkatársak is ellene lehetnek, akik az új technológia bevezetésével elveszíthetik állásukat. A nem használt erőforrások ez esetben a tanulás öröme, az új technológia játékos megismerése, vagy a rugalmasság lehetnek. A rejtett nyereség lehetne a régi struktúrákkal szembeni lojalitás vagy a régi technológiához kötődő rutin. A jövőbeni feladat az új technológiához szorosan kapcsolódó új piaci orientációban és az új termékek bevezetésében mutatkozhat.

A problémaállítás kezdetekor az állító a számára megfelelőnek tűnő helyre állítja az elemeket (mármint a fókuszt, a célokat, az akadályokat, az erőforrásokat, a rejtett nyereséget és a jövőbeni feladatokat). Eközben saját megérzéseire hagyatkozik. Ezt követi az áthelyezés, esetlegesen új tényezők beiktatása - például egy további erőforrásé -, majd további beavatkozások.

A problémaállítás, mint minden egyéb állítási forma akkor fejeződik be, amikor kialakult a reprezentánsok olyan elrendezése, mellyel a fókusz és a reprezentánsok nagyon jól, de legalább is jobban érzik magukat, mint az elején.


Az eredeti téma felállítása



Alkalmazási terület: konfliktusok megoldása
Felállított elemek: fókusz, az eredeti téma, a megnevezett téma

Szervezetek esetén nagyon jól alkalmazható az eredeti téma felállítása. Ennél az állításnál csak három rész létezik: a fókusz (1), tehát annak a szemszöge, aki a célt megfogalmazza, a megnevezett téma (2) és az eredeti téma (3), melyet úgy is nevezünk, hogy "az, amiről itt tulajdonképpen (ezentúl) szó van". Ezt a három elemet a témaadó állító a segítők köréből kiválasztja, majd a megérzéseire támaszkodva a helységben felállítja. Ha megtekintjük a kiinduló helyzetet, gyakran a távolságokból és a tekintetek irányából látszik, hogy az állító kizárta az eredeti témát. Az állítás elején nem feltétlenül kell tudnunk, hogy tartalmilag mi az eredeti téma. Az állítás folyamata, és az, hogy hogyan viszonyul a többi részhez, enged erre következtetni. Még akkor is, ha az állítás nem tisztázza ezt a kérdést, segíthet, ha a folyamatot a megoldásig végigvisszük. A tudatalatti ilyenkor a felállítás után válaszokat kreálhat. A tréner az állító támogatására felajánlhat egy választ, mely a kiegészítő keresési folyamatot támogathatja - ez a szervezetállításban amúgy is igen ajánlott eljárás.

Az eredeti téma felállítása, mint minden egyéb állítási forma, akkor fejeződik be, amikor kialakult a reprezentánsok olyan elrendezése, mellyel a fókusz és a reprezentánsok nagyon jól, de legalább is jobban érzik magukat, mint az elején. Eddig a pontig a tréner az állítást intervenciók segítségével (áthelyezések, kérdések, stb.) vezeti, miközben - mint azt az elején említettük, - leginkább közvetlen érzékeléseire támaszkodik, és ezáltal további elemeket bevonhat.


Hitpolaritás felállítás



Alkalmazási terület: új víziók létrehozása, blokádok megszűntetése, erőforrások erősítése
Felállított elemek: fókusz, felismerés, bizalom, rend

A hitpolaritás felállítás a francia vallásfilozófián belül a vallásformák felosztására nyúlik vissza, és a Frithjof Schuon művében megnevezett pólusokra - felismerés (1), szeretet, bizalom (2) és rend (3) - támaszkodik. Ez a felosztás a Jóga szisztematikájából származik és a Jnana-jóga, a Bhakti-jóga és a Karma-jóga alapelveivel hozható összefüggésbe. A három pólust az állításban reprezentánsok képviselik, és felállítva egy háromszöget alakítanak. A negyedik elem, melyet a hitpolaritás felállítás során felállítunk, a fókusz (4), aki az állító, témaadó reprezentánsa, és a három pólus által alakított háromszögbe kerül.

Amikor ezt a felállításformát alkalmazzuk, az első felismerés/ Jnana pólus értelme a tisztánlátás és tudás. Ha egy szervezeten belül a vezetőség a Jnana aspektust figyelmen kívül hagyja, ennek rövid távú döntések, hibás beruházások, téves szereposztás és a kollégák vak engedelmessége lehetnek a következményei. A bizalom/ Bhakti pólus értelme a munkatársak jóléte érdekében tett intézkedések és az empátia. A Bhakti aspektus elhanyagolása lojalitásvesztéshez, a kollégák demotivációjához vezethet. A rend/Karma a kötelességtudatot és cselekvést jelenti. Ha egy szervezeten belül a vezetőség elhanyagolja a karma aspektust, a munkatársak között elégedetlenség és konfliktusok alakulhatnak ki, és gyakrabban meg is betegedhetnek. E három pólus igen erős erőforrásokat képvisel, és miután a felállítás során megállapítottuk, melyek nem állnak a cég rendelkezésére, a beavatkozások eredményeként ismét biztosíthatjuk a hozzáférést ezekhez az erőforrásokhoz.

A hitpolaritás állítás, mint minden egyéb állítási forma akkor fejeződik be, amikor kialakult a reprezentánsok olyan elrendezése, mellyel a fókusz és a reprezentánsok nagyon jól, de legalább jobban érzik magukat, mint az elején. Eddig a pontig a tréner az állítást intervenciók segítségével (áthelyezések, kérdések, stb.) vezeti, miközben - mint azt az elején említettük, - leginkább saját közvetlen érzékeléseire támaszkodik, és ezáltal további elemeket bevonhat.

Marek István ügyvezető, tréner
CMS-PRO TRAINING
  • 2021.01.30Videokonferenciás 2 napos Scrum Master képzés A két napos intenzív, gyakorlat-orientált tréning szerepjátékokon és szimulációkon keresztül segít a résztvevőknek megérteni, hogyan alkalmazhatóak a legkülönbözőbb projektekben a Scrum alapelvei. Kitérünk arra is, hogy mikor érdemes használni a Scrumot, és mikor nem. Részletek Jegyek
  • 2021.02.04Stratégiai- és teljesítmény controlling A vezetők elmondása alapján a controlling gyakran utókalkuláció fókuszú, célja a pénzügyi számvitel kiszolgálása. Ez a kutatás is rávilágít arra, hogy kimutathatóan sikeresebbek azok a vállalatok, ahol a vezetők támaszkodhatnak a controller tevékenységére. Részletek Jegyek
  • 2021.02.23 Adatvédelmi tisztviselő képzés Megújult blended képzésünk során a jogi háttér áttekintése mellett gyakorlati példák, megtörtént esetek és a résztvevők által hozott problémák közös elemzése segíti a szabályok értelmezését először e-learning, majd egy online konzultációs nap keretein belül. Részletek Jegyek
  • 2021.03.08 Vezetői kommunikáció és konfliktuskezelés képzés A képzés célja a szervezeten belül eredményes és hatékony kommunikáció feltételeinek és eszközeinek megismerése és begyakorlása, a résztvevők kommunikációs kultúrájának fejlesztése - A személyes és a vezetői kommunikáció hatásfokának és eredményességének javítása - A szervezeten belül eredményes és hatékony együttműködés és konfliktuskezelés alapjainak megismerése Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter