Takaréklángon a tehetséggondozás a magyar cégeknél

Bár mind a globális, mind a hazai felsővezetők eltökéltek a tehetségmenedzsment stratégiai átalakítása, és fejlesztése mellett és az ezen a területen fennálló jelenlegi helyzettel elégedetlenek, tényleges módosításokat nem, vagy nem elég hatékonyan vittek véghez – legalábbis erre következtethetünk abból, hogy bár korábban is hasonlóan nyilatkoztak a tehetségmenedzsmentről, lényegi változás nem történt ezen a területen az elmúlt egy évben – hívja fel a figyelmet a PwC második Magyarországi Vezérigazgató Felmérésének tehetséggondozással foglalkozó, Tehetségmenedzsment - Taktikák és távlatok című tanulmánya.

Előtérben a fogyasztók, a jövő generáció és a kormányzat

A globális felmérésben részt vevő vezetők szinte teljes mértékben (a válaszadók 97 százaléka) egyetértenek abban, hogy cégük bevételére a fogyasztóknak, vásárlóknak van a legnagyobb befolyása; ezzel szemben a magyarországi felmérésben a legjelentősebb érdekgazdának a kormányzat bizonyult.

„Amit a válaszokból szintén egyértelműen látunk, hogy a következő generáció tagjainak, vagyis a jövőbeli munkavállalók szerepe egyre inkább hangsúlyossá válik a vezérigazgatók szemében. Annak is hangot adtak (83 százalékuk), hogy a kormánynak a jövő generációjának képzésében és fejlesztésében kellene leginkább élen járnia, biztosítva ezzel a piacképes tudással rendelkező és megfelelő mennyiségű munkavállalót a vállalatok számára. Emellett a vezérigazgatók egyetértenek abban is, hogy a kormányzatnak a piaci kereslet és kínálat megteremtésében is sokkal aktívabb szerepet kellene vállalnia” – hangsúlyozza Szelecki Zsolt, a felmérést végző cég HR-tanácsadási üzletágának vezetője.

Tréning helyett gyakorlati munkavégzés – külföldön működik, itthon még nem

A kormányzattal szemben támasztott elvárások között Magyarországon is az első helyen szerepel a képzett munkaerő biztosítása: a magyar válaszadók 60 százaléka vélekedik így, és globális szinten is hasonló eredmény született (57 százalék). Ugyanakkor a hazai vállalatok természetesen nem csak erre alapozva hoznak döntéseket az utánpótlással kapcsolatban – legtöbben önerőből oldják meg a munkaerő kiképzését, továbbképzését, egyetemi együttműködések vagy célzott képzéstámogatások megkötésével. Hazánkban még a „tréning” jellegű képzések az elterjedtebbek, a fejlett országokban egyre népszerűbbek az „on-the-job” képzések, azaz a dolgozók képzés helyett a gyakorlati munkavégzés során sajátítják el a hatékonyabb munkavégzéshez szükséges új tudásanyagot.

A jelen kihívása: a stratégiai és napi prioritások megfelelő összehangolása

A felmérés eredményeit áttekintve a legszembetűnöbb, hogy 2013-ban a stratégiai és napi prioritások összehangolása a korábbi évekhez mérten jóval nagyobb kihívások elé állítják a cégvezetőket. Szelecki Zsolt szerint a magyarországi cégvezetők minden mutató tekintetében a globális átlag alatt „teljesítettek”, ráadásul a hazai megkérdezettek válaszaiból egyértelműen kiderül, hogy a tehetségmenedzsment területén 2013-ban jelentős stratégiaváltásra való szándék szintén meg sem közelíti a globális szintet . Ugyanez mondható el a fizetések és jutalmak rendszerének változtatására: kevésbé gondolják úgy, hogy a kockázatvállalás mértékének összhangban kellene lennie az egyéni fizetéssel, vagy hogy a közvélemény esetleg a shareholderek nyomására változtatni kellene a kiemelt fizetések mértékén. Ez a hozzáállás egyben azt is magával vonja, hogy a nemzetközi átlagnál kevésbé tartják rosszul működőnek a jelenlegi motivációs és kompenzációs rendszereket. „Bár a globális állapotoktól összességében még messze vagyunk, a hazai vállalatoknál mégis egyre többen ismerik fel a kompetenciafejlesztés, az értékes munkaerő és a tehetséges utánpótlás felkutatásának jelentőségét, ami bizakodásra adhat okot a jövőre nézve” – teszi hozzá Szelecki Zsolt.

A nemzetközi színtéren megfigyelhető trend továbbá a leendő vezetők vállalati döntéshozatalba való korai bevonása, ezzel is szoktatva őket a döntéseik kockázatának és következményeinek vállalásához. A hazai vezérigazgatók válaszaiból kiderül, hogy itthon nincs kiemelten népszerű módszer a tehetségek felsővezetésbe való bevonására, az viszont megfigyelhető, hogy az iparágakon belül jellemzően azonos stratégiát alkalmaznak a cégek erre vonatkozóan. Az már korábban egyértelművé vált nemzetközi és hazai szinten egyaránt, hogy munkavállalói motiváció fenntartása ma már nem biztosítható pusztán anyagi juttatásokkal; ezért egyre többen döntenek valamilyen kompenzációs program bevezetése mellett, amely a megfelelő bérezés mellett az adott munkáltatóhoz való tartozás pozitív érzetét biztosítja a munkavállalónak, például a cég társadalmi felelősségvállalás programja révén.