Új generáció a vezetői székben
Miben különböznek a mai fiatal vezetők, a korábbi generációktól, akik a rendszerváltás idején kerültek vezető pozícióba? Mennyire más az őket körülvevő környezet, amiben boldogulniuk kell, mennyiben más a karrierív és a vezetői szerephez való hozzáállás? Dr. Bokor Attila címzetes egyetemi docens, kollégáival az od partnerben és az Ascon szervezetfejlesztő cégben már évtizedek óta kutatja a különböző vezetői generációkat, mélyinterjúkon keresztül, és után is követik a megkérdezett vezetők sorsát. A kutatás legújabb eredményeiről beszélt a HR Portalnak a NEXTGEN Leadership Talks előtt.
Mely tényezők befolyásolják elsősorban a mai fiatal vezetői generáció előrejutását?
A 2000-es években a munkaerőpiacra kikerülő generációból kevesebben futottak be olyan gyors karriert, mint a 90-es évek elején indulók. (Kivételek ez alól a vidéken megtelepült multinacionális vállalatok beszállítói, akiknek ez jó pillanatban, ha jó helyen voltak, sikerülhetett.) Más iparágak is dominálják a képet, mint akkoriban. Klasszikus nagy karriert például a pénzügyi szektorban lehetett befutni, míg manapság a telekommunikáció, az IT és az SSC a népszerű célpont. Ebben a korosztályban komoly karriergyorsító tényező lehetett az „excel guruság” vagy általában az IT tudás, az informatikai rendszerek ismerete.
Mennyiben volt más a családi háttér, az oktatás, az első munkahelyi tapasztalatok, mint mondjuk az előttük járók esetében?
Az szinte mindegyik a kutatásban résztvevő vezető esetében igaz volt, hogy mögöttük ambiciózus szülők álltak, olyan háttér, amelyben szerepel példakép, akihez fel kell nőni. A neveltetés, a minták hatása nagyon erős. Teljesítményorientált nevelésben részesültek, ahol szigorúak voltak az elvárások, az iskolában jól kellett teljesíteni, nagy hangsúlyt helyeztek otthon a jegyekre. Volt azonban a mintán belül egy másik nevelési stílus is, ahol szintén magasak voltak az elvárások, de a nevelés bizalomtelibb kapcsolaton alapult. Illetve a szülők üzenete az volt, hogy „bízz magadban”: kísérletezz, próbálkozz, legyél kreatív.
Ennek az önbizalomalapú nevelésnek időnként az iskola látta kárát, mert az iskolával szemben általában a gyereknek volt igaza. Ezekből a gyerekekből általában nem multis vezetők, hanem sikeres vállalkozók lettek. Az előbbi nevelési stílus inkább vidéken, első generációs értelmiségi családban volt jellemző, míg az utóbbi a budapesti, már több generációt felölelő értelmiségi családokban. Érdekes módon, az 50 fős mintához képest nagy arányban voltak (14 fő) a pedagógus anyák, akiknél a teljesítmény kiemelten számított.
Ugyanakkor mindannyiukra jellemző, a kitartó ambíció (GRIT), amelynek hiányát sok fiatal kortársukkal szemben hozzák fel kritikaként. Otthonról hozzák a példát, hogy a tanulásban, a sportban kitartónak kell lenni, mert hosszú távon lesz meg az eredménye. Mindkét nevelési stílus GRIT-hez vezetett, ami fáradhatatlan erőfeszítést jelent a hosszú távú célokért, rezilienciát, zsiványságot és szenvedélyt vagy perfekcionizmust. A reziliencia fontos tényező, amely megengedi a bukást, többen számos alkalommal buktak el, de ezekből az esetekből tanultak, és megerősödve jöttek ki a válságokból. A zsiványság annyit jelent, hogy nem egyszer több gyakorlatot, tapasztalatot, tudást lódítottak maguknak, mint amivel valóban rendelkeztek, mondjuk egy állásinterjú vagy projekt elnyerése érdekében, mert úgy gondolták, hogy ilyen apróság nem lehet akadály a siker útjában, majd megoldják a hiány pótlását. A szenvedély pedig sokak esetében perfekcionizmusba csap át, vagyis nekik kell a legjobbnak lenni, legjobban teljesíteni; a nagy tenni akarás, pedig nem meglepő módon komoly hatással van a teljesítményre.
Az iskolarendszer hatása is igen érdekes képet mutatott a karrierre tekintettel. A megkérdezettek nagyjából fele érkezett elit iskolából, míg a többiek nem. Kutatásunkban azt találtuk, hogy az elit képzés alapvetően az első állást befolyásolja, illetve többen jutottak külföldi ösztöndíjhoz azok közül, akik neves középiskolába, egyetemre jártak. Ugyanakkor ez a különbség 10-15 év alatt eltűnik, ahogy a diplomáé is, vagyis ennyi idő alatt azok is behozták a többieket, akik nem indultak előnnyel.
Jellemző a mai munkaerőpiacra, hogy a cégek elsősorban az ambíciót keresik, az iparágak eléggé bezárultak, vagyis egyáltalán nem könnyű egy olyan karrierváltás, ami szektorváltást is jelent. Akiknek sikerül, azok általában a HR-esek, jogászok, a többiek esetében a cégek keresik a szektorspecifikus tudást, szakmai hátteret. Így bár a karrierváltás manapság jó szlogennek hangzik, valódi kiválasztás esetén a cégek inkább a biztonságos jelölteket keresik. Így a manapság divatos karrierváltó történetek leginkább akkor mehetnek végbe, ha valaki magánvállalkozó lesz és sikerrel építi fel magát, akár egy teljesen újonnan kitanult területen.
Dr. Bokor Attila: A kutatás szerint a fiatalabb vezetők gondot fordítanak a karrierjük megtervezésére
Mennyiben változott a vezető szerephez való hozzáállás az idők során, hogy mi fontos egy vezető számára (hatalom, szervezeti hierarchia, munkavállalók stb.)?
Vannak dolgok, amiben semmilyen változás nem történt, és vannak tényezők, amelyben nagyon is sok. Abban a tekintetben például nincs sok változás, hogy miért lesz valaki vezető. Egyszerűen ez a siker útja, egy logikus karrierlépés. Ha megvan a jó egyéni teljesítmény, a kompetencia, akkor vezetővé kell válni, mert ezzel jár magasabb fizetés, felelősség, karrier. Ez a 90-es években is így volt, ha valaki nem ezt csinálja, akkor lúzer. Így gyakran ugyanazokba a csapdákba esnek ma is a vezetők, mint korábban, ha a vezetés tartalma egyébként nem motiválja az egyént, és adott esetben a kompetenciái sem elégségesek. Gyakran nem tudnak delegálni, túlterheltek ezek a vezetők, konfliktusaik vannak. Ha valakinek 5 embert kell vezetnie, akkor ilyen esetben ebben nem a lehetőséget látja meg, hanem azt, hogy most ötször annyit kell dolgoznia.
Míg a korábbi vezetők úgy gondolták, hogy vezetésre születni kell, azt valaki vagy rosszul csinálja vagy jól, addig a fiatalabb generációk számára ez egy szakma, amit meg lehet és kell tanulni. A professzionális vezetői szerepnek van egy eszköztára, amit tudatosan el kell sajátítani és használni is kell. Azt azonban esetükben is a válaszolók nagyjából fele ismerte fel, hogy ez egyben egy önismereti tanulási utat is jelent. Vagyis ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen, tisztában kell lennie saját magával, hogy hogyan hat emberekre, hogyan működik. Míg a válaszadó nők háromnegyede ment rá az önismereti tripre, addig a férfiaknak csak 40%-a. Ez az előző generációknál sokkal kevésbé volt jellemző, csak nagyobb pofonok, válságok után, például inkább az életközépen elgondolkodáskor jött be inkább ez a téma.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Új generáció a vezetői székben
2. oldal - Nem akarnak az életszínvonal rabjai lenni
A 2000-es években a munkaerőpiacra kikerülő generációból kevesebben futottak be olyan gyors karriert, mint a 90-es évek elején indulók. (Kivételek ez alól a vidéken megtelepült multinacionális vállalatok beszállítói, akiknek ez jó pillanatban, ha jó helyen voltak, sikerülhetett.) Más iparágak is dominálják a képet, mint akkoriban. Klasszikus nagy karriert például a pénzügyi szektorban lehetett befutni, míg manapság a telekommunikáció, az IT és az SSC a népszerű célpont. Ebben a korosztályban komoly karriergyorsító tényező lehetett az „excel guruság” vagy általában az IT tudás, az informatikai rendszerek ismerete.
Mennyiben volt más a családi háttér, az oktatás, az első munkahelyi tapasztalatok, mint mondjuk az előttük járók esetében?
Az szinte mindegyik a kutatásban résztvevő vezető esetében igaz volt, hogy mögöttük ambiciózus szülők álltak, olyan háttér, amelyben szerepel példakép, akihez fel kell nőni. A neveltetés, a minták hatása nagyon erős. Teljesítményorientált nevelésben részesültek, ahol szigorúak voltak az elvárások, az iskolában jól kellett teljesíteni, nagy hangsúlyt helyeztek otthon a jegyekre. Volt azonban a mintán belül egy másik nevelési stílus is, ahol szintén magasak voltak az elvárások, de a nevelés bizalomtelibb kapcsolaton alapult. Illetve a szülők üzenete az volt, hogy „bízz magadban”: kísérletezz, próbálkozz, legyél kreatív.
Ennek az önbizalomalapú nevelésnek időnként az iskola látta kárát, mert az iskolával szemben általában a gyereknek volt igaza. Ezekből a gyerekekből általában nem multis vezetők, hanem sikeres vállalkozók lettek. Az előbbi nevelési stílus inkább vidéken, első generációs értelmiségi családban volt jellemző, míg az utóbbi a budapesti, már több generációt felölelő értelmiségi családokban. Érdekes módon, az 50 fős mintához képest nagy arányban voltak (14 fő) a pedagógus anyák, akiknél a teljesítmény kiemelten számított.
Ugyanakkor mindannyiukra jellemző, a kitartó ambíció (GRIT), amelynek hiányát sok fiatal kortársukkal szemben hozzák fel kritikaként. Otthonról hozzák a példát, hogy a tanulásban, a sportban kitartónak kell lenni, mert hosszú távon lesz meg az eredménye. Mindkét nevelési stílus GRIT-hez vezetett, ami fáradhatatlan erőfeszítést jelent a hosszú távú célokért, rezilienciát, zsiványságot és szenvedélyt vagy perfekcionizmust. A reziliencia fontos tényező, amely megengedi a bukást, többen számos alkalommal buktak el, de ezekből az esetekből tanultak, és megerősödve jöttek ki a válságokból. A zsiványság annyit jelent, hogy nem egyszer több gyakorlatot, tapasztalatot, tudást lódítottak maguknak, mint amivel valóban rendelkeztek, mondjuk egy állásinterjú vagy projekt elnyerése érdekében, mert úgy gondolták, hogy ilyen apróság nem lehet akadály a siker útjában, majd megoldják a hiány pótlását. A szenvedély pedig sokak esetében perfekcionizmusba csap át, vagyis nekik kell a legjobbnak lenni, legjobban teljesíteni; a nagy tenni akarás, pedig nem meglepő módon komoly hatással van a teljesítményre.
Az iskolarendszer hatása is igen érdekes képet mutatott a karrierre tekintettel. A megkérdezettek nagyjából fele érkezett elit iskolából, míg a többiek nem. Kutatásunkban azt találtuk, hogy az elit képzés alapvetően az első állást befolyásolja, illetve többen jutottak külföldi ösztöndíjhoz azok közül, akik neves középiskolába, egyetemre jártak. Ugyanakkor ez a különbség 10-15 év alatt eltűnik, ahogy a diplomáé is, vagyis ennyi idő alatt azok is behozták a többieket, akik nem indultak előnnyel.
Jellemző a mai munkaerőpiacra, hogy a cégek elsősorban az ambíciót keresik, az iparágak eléggé bezárultak, vagyis egyáltalán nem könnyű egy olyan karrierváltás, ami szektorváltást is jelent. Akiknek sikerül, azok általában a HR-esek, jogászok, a többiek esetében a cégek keresik a szektorspecifikus tudást, szakmai hátteret. Így bár a karrierváltás manapság jó szlogennek hangzik, valódi kiválasztás esetén a cégek inkább a biztonságos jelölteket keresik. Így a manapság divatos karrierváltó történetek leginkább akkor mehetnek végbe, ha valaki magánvállalkozó lesz és sikerrel építi fel magát, akár egy teljesen újonnan kitanult területen.
Dr. Bokor Attila: A kutatás szerint a fiatalabb vezetők gondot fordítanak a karrierjük megtervezéséreMennyiben változott a vezető szerephez való hozzáállás az idők során, hogy mi fontos egy vezető számára (hatalom, szervezeti hierarchia, munkavállalók stb.)?
Vannak dolgok, amiben semmilyen változás nem történt, és vannak tényezők, amelyben nagyon is sok. Abban a tekintetben például nincs sok változás, hogy miért lesz valaki vezető. Egyszerűen ez a siker útja, egy logikus karrierlépés. Ha megvan a jó egyéni teljesítmény, a kompetencia, akkor vezetővé kell válni, mert ezzel jár magasabb fizetés, felelősség, karrier. Ez a 90-es években is így volt, ha valaki nem ezt csinálja, akkor lúzer. Így gyakran ugyanazokba a csapdákba esnek ma is a vezetők, mint korábban, ha a vezetés tartalma egyébként nem motiválja az egyént, és adott esetben a kompetenciái sem elégségesek. Gyakran nem tudnak delegálni, túlterheltek ezek a vezetők, konfliktusaik vannak. Ha valakinek 5 embert kell vezetnie, akkor ilyen esetben ebben nem a lehetőséget látja meg, hanem azt, hogy most ötször annyit kell dolgoznia.
Míg a korábbi vezetők úgy gondolták, hogy vezetésre születni kell, azt valaki vagy rosszul csinálja vagy jól, addig a fiatalabb generációk számára ez egy szakma, amit meg lehet és kell tanulni. A professzionális vezetői szerepnek van egy eszköztára, amit tudatosan el kell sajátítani és használni is kell. Azt azonban esetükben is a válaszolók nagyjából fele ismerte fel, hogy ez egyben egy önismereti tanulási utat is jelent. Vagyis ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen, tisztában kell lennie saját magával, hogy hogyan hat emberekre, hogyan működik. Míg a válaszadó nők háromnegyede ment rá az önismereti tripre, addig a férfiaknak csak 40%-a. Ez az előző generációknál sokkal kevésbé volt jellemző, csak nagyobb pofonok, válságok után, például inkább az életközépen elgondolkodáskor jött be inkább ez a téma.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Új generáció a vezetői székben
2. oldal - Nem akarnak az életszínvonal rabjai lenni
Filmek a munka valóságáról: sztrájktól a szellemírásig