Válságmenedzselésre alkalmaznak csak külső szakértőt a cégek

Magyarországon a szervezetfejlesztési szakértők, specialisták helyzete sem könnyű. Amíg a saját vállalatukat menedzselik, és a vállalkozás sikeres, rendszerint megbecsült tagjai a kollektívának. Az első kudarcok jelentkezésekor azonban rendszerint őket okolják a sikertelenségért. Külső szakértő vagy specialista bevonását, szervezetfejlesztésre szakosodott tanácsadó cégek szolgáltatásait a legtöbb vállalkozás csak rövid időtartamra, meghatározott projekt végrehajtására veszi igénybe. Ilyen helyzetek általában a kényszerű leépítések és a kiszervezések vagy a felszámolást elkerülő, illetve megelőző eljárások. Ezekkel a tevékenységekkel többnyire a válságmenedzsmentre vagy felszámolásra specializálódott cégek foglalkoznak. Bár ezek a tevékenységek is beleférnek a "fejlesztés" tágan értelmezett fogalmába, rendszerint olyan feladatok elvégzésére irányulnak, amelyek a szervezet fennmaradása vagy radikális átalakítása érdekében szükségszerűek, ugyanakkor a menedzsment nem szívesen vállalja fel a megvalósításukat, többnyire a belső konfliktusok elkerülése érdekében. Így a sikertelenség miatti felelősség bizonyos mértékben áthárítható a külső cég szakértőjére, a menedzsment pedig megőrzi tekintélyét az újjászervezett vállalkozás alkalmazottai szemében.

A fentiekből következik, hogy azoknak, akik a szervezetfejlesztésre specializálódnak, tudomásul kell venni, hogy szolgáltatásaikat nem feltétlenül a sikeres, dinamikusan fejlődő, tőkeerős vállalkozások kívánják igénybe venni elsősorban. A klasszikus fejlesztési feladatokra - pl. oktatások, képzések, tréningek szervezése, új munkatársak toborzása, kiválasztása, karriermenedzsment, termékkör és szolgáltatási tevékenység bővítése, új üzletágak létrehozása, új kirendeltségek megnyitása – rendszerint a szervezet iránt elkötelezett, belső munkatársakat választanak ki a cég vezetői, vagy pedig a vállalattal már hosszabb ideje együttműködő, saját munkatársaikkal létrehozott, az anyavállalattal függő kapcsolatban álló kft.-k, bt.-k, kht.-k kapnak megbízást. Jóval ritkábban fordul elő, hogy egy vállalat nem a túlélése, hanem a fejlődése érdekében veszi igénybe egy független, külső tanácsadó cég szervezetfejlesztési szolgáltatásait. Erre többnyire akkor kerül sor, ha a menedzsment felismeri a kívülről érkező információk jelentőségét, amelyek a vállalkozás sikerességét jelentősen befolyásolják.

A cégvezetőknek meg kell érteni, hogy ilyen információk birtokában elsősorban azok lehetnek, akik képesek a vállalat piaci helyzetének és lehetőségeinek elfogulatlan értékelésére és összehasonlítására más piaci szereplők adottságaival, tevékenységével és szándékaival, továbbá rendelkeznek a szükséges szakértelemmel a kívánt pozíció eléréséhez optimálisan igazodó, a szervezet belső struktúráját, szervezeti kultúráját is érintő változások vezénylésére.

Egy klasszikus tanácsadó cég nem kerülhet alárendelt pozícióba a megbízójával szemben. A szervezetfejlesztési szakértő nem válik alkalmazottá, akkor sem, ha néhány hónapig vagy akár több évig a szolgáltatásait igénybe vevő vállalkozásnál tevékenykedik. Általában olyan pozícióban hajtja végre a feladatait, amelyet kizárólag az ő szolgálatainak igénybevételére létesítenek a vállalatnál. Kapcsolatban áll a szervezet menedzsmentjével, jogosult a vállalat erőforrásainak használatára, azonban szakmai feladatait kizárólag a megbízó és a saját szervezete közötti együttműködési megállapodás rögzíti, nincs alárendelve a tanácsadást igénybe vevő szervezet felső vezetésének. A vállalkozás alkalmazottaival csak a szükséges és elégséges mértékben tart kapcsolatot, és semmiképpen sem keveredhet konfliktusokba. El kell hárítania minden egyéb munkafeladatot, amellyel a vállalkozás középvezetői kívánják megbízni. Gyakran előfordul ugyanis, hogy a szervezetfejlesztési szakértő a vállalkozás valamelyik alárendelt szervezeti egységénél végzi a tevékenységét kifejezetten abból a célból, hogy helyszíni tapasztalatokat szerezzen, miközben az adott terület vezetőjének nincs rálátása a szakértő konkrét feladatára. Ez konfliktushelyzetet teremt, amit a szakértőnek tudni kell kezelni, illetve feloldani.

A szervezetfejlesztési szakértő számos területen nyújthat szolgáltatást a megrendelő számára. Klasszikus feladatnak számít a vállalkozás üzleti stratégiájának felülvizsgálata és átdolgozása, illetve az ehhez kapcsolódó részstratégiák kidolgozása. Legjellemzőbbek az informatikai fejlesztések, a költség-haszon elemzéseket magában foglaló pénzügyi stratégiák, az adó-optimalizálási tervek elkészítése vagy a létszám-optimalizálási tervek kidolgozása. De szerepelhet a feladatok között a cafeteria-rendszer kialakítása vagy a szervezet belső képzési, előmeneteli rendszerének megtervezése, a vállalati tréningek szervezése és megtartása, továbbá a teljesítménykövetelmények meghatározása és az ehhez kapcsolódó értékelési rendszer bevezetése is. Szintén a klasszikus szervezetfejlesztési feladatok közé sorolom a napjainkban divatossá váló coaching-ot, amelynek annyi definíciója létezik, ahányan alkalmazzák, valójában azt a személyre, illetve szervezetre szabott tanácsadói tevékenység-együttest jelöli, amelynek eredményeként a vállalkozás több és elégedettebb ügyféllel, nagyobb bevétellel, jobb csapatmunkával, hatékonyabb belső kommunikációval és elkötelezettebb alkalmazottakkal számolhat.

A kevésbé klasszikus feladat, amire a szervezetfejlesztési szakértők szolgáltatásait rendszerint igénybe veszik, az új termékek vagy szolgáltatások kifejlesztését és piaci bevezetését előkészítő projektek koordinálása. Ebbe beletartozhat a vállalat előtt nyitva álló, de még kihasználatlan piaci lehetőségek felkutatása, a megcélzott pozíció eléréséhez szükséges stratégia kidolgozása éppúgy, mint a konkurencia feltérképezése és kiszorítása, a "kulcsemberek" direkt módszerekkel történő megkeresése és átcsábítása, külpiacon a termék forgalomba hozatalához szükséges adminisztratív tevékenység lebonyolítása, továbbá mindazok a legalitás határát súroló tevékenységek, amelyek akár az üzleti hírszerzés kategóriájába is sorolhatók.

Kevés kis- és középvállalkozás jut el a fejlődésének abba a szakaszába, hogy önálló kutatás-fejlesztési részleget létesítsen, noha a külső forrásokhoz, például uniós pályázati támogatásokhoz akkor juthat hozzá, ha hangsúlyt helyez az innovációra. Gyakran a szervezetfejlesztési szakértőre hárul a feladat, hogy feltérképezze a vállalat innovációs potenciálját, felfedezze a kreatív alkalmazottakat, akiknek tudástőkéje a vállalkozás legértékesebb vagyonát képezi. A kreatív munkatársak bevonásával a szervezetfejlesztési szakértő vállalkozhat a pályázatok kidolgozására, lobbyzhat a szervezet érdekében a pályázatot elbíráló és döntést hozó szervezeteknél, sikeres pályázat esetén pedig részt vehet az új feladatok megvalósításának koordinálásában.

Gyakran felmerül a kérdés, hogy meddig terjed a szakértő felelőssége. A válasz nem egyszerű, hiszen a szervezetfejlesztési feladatokat többnyire egyedi megbízási szerződések alapján végzik a szakértők. Egy jól körülhatárolható projekt esetén a szerződésben célszerű rögzíteni a sikeres teljesítés kritériumait, valamint a megvalósítás határidejét, a szakértő rendelkezésére bocsátott vállalati erőforrások összetételét, a felhasználható költségkeretet és az elszámolható kiadásokat, valamint a szakértő hatáskörének terjedelmét. Amennyiben a megbízás például egy stratégiai terv kidolgozására szól, a megvalósítást azonban a megrendelő már a szakértő közreműködése nélkül kívánja végrehajtani, a szakértő nem okolható a stratégia alkalmazásának esetleges sikertelenségéért. Amennyiben a szakértő az általa kidolgozott projekt végrehajtásában is szerepet vállal, felelőssége a végrehajtott feladatok arányában növekszik.

Jellemző módon a szervezetfejlesztési szakértő a megszerzett új források arányában részesül a vállalat bevételeiből mindaddig, amíg a vállalkozásnak az új termék vagy szolgáltatás piaci jelenlétéből nyeresége származik. A gyakorlatban előfordul, hogy egy jól sikerült fejlesztési projekt végrehajtása után a külső specialistának beosztást kínál a vállalat, ami egy független, önállóan dolgozó szakértő számára elfogadható lehet, viszont azok számára, akik valamilyen szervezet vagy hálózat munkatársaként hajtották végre a feladatot, inkább fékezné a szakmai fejlődését. Valójában a szakértő személyiségén múlik, hogy a folyamatos kihívásokkal járó új megbízást vagy a stabil vállalati hátteret választja, és a továbbiakban kizárólag egyetlen szervezet érdekében tevékenykedik. Mindkét választás nagy kihívást jelent, hiszen a szervezetfejlesztési szakértő tevékenységére fokozatosan jellemző a magyar piacgazdaság vezérelve: "A siker a mienk, a kudarc a tied!"

Visegrádi Ildikó, HR Portal