Virtuális teamek: kulcskompetenciák kulcspozícióban

- Mit értünk virtuális teamen?

- Napjainkban egyre gyakrabban találkozunk olyan projekt-teamekkel, amelyek tagjai nagy földrajzi távolságokat áthidalva együttműködnek, dolgoznak - kezdte a beszélgetést Hári Péter. Egy globális vállalatnál az a munkatárs, aki először kerül be egy virtuális teambe gyakran tele van kétkedéssel. A virtuális együttműködés magas kihívásokat teremt a résztvevők számára.

- Hogyan járulnak hozzá a virtuális teamek egy vállalat sikerességéhez?

- A virtuális team tagjai olyan szervezetekből vagy szervezeti egységekből érkeznek, amelyek különböző megközelítéseket vagy megoldásokat alkalmaznak egy-egy probléma megoldásában. A virtuális teamek erőssége a teamben felhalmozódó tudás sokszínűségében rejlik. Valószínűsíthető, hogy egy "face-to-face" team tagjai, akik ugyanabból a szervezeti egységből kerülnek kiválasztásra, hasonlóan fognak szemlélni egy problémát, hiszen ugyanazokhoz az információkhoz vagy tudáshoz férhetnek hozzá. A virtuális teamek alkalmazásának további előnye, hogy ez az együttműködési forma olyan módon teremt kapcsolatot nagy földrajzi távolságban élő munkatársak között, hogy az együttműködést nem terheli az utazás, a lakhatás vagy az irodabérlet költsége.

Gyengeségük pedig az együttműködéshez és a kommunikációhoz köthető. A team tagjai nem mindig reagálnak azonnal egy-egy üzenetre, nehezen érhetők el, és sokszor csak írott beszámolók alapján követhető, hogy mivel foglalkoznak. A rendelkezésre álló infokommunikációs eszközök fejlettségétől függően, a rendkívül információ gazdag non-verbális jelzések egy része elveszhet. A nyelvi és kulturális különbségek tovább nehezíthetik az együttműködést. A kommunikáció folyamatos technológiai támogatást igényel, az eszközök telepítése, karbantartása, a technikai hibák kezelése mind-mind erőforrást igénylő feladatok. Összességében elmondható a virtuális kommunikációról, hogy az egyén számára nehézkes és költséges folyamattá válhat.

- Mitől lesz sikeres egy virtuális team? A kutatás kapcsán tudna példát mondani a virtuális működésére?

- Igen. Egy globális vállalaton belül virtuális teamet hoztak létre azzal a céllal, hogy egységes képzési rendszert dolgozzon ki a szervezet összes termelési egysége számára. A projekt-teambe 5 képzési specialista és 2 informatikus kapott helyet a vállalat különböző országokban működő egységeiből. A projekt vezetője egy magas beosztású HR vezető volt, aki megfelelő képzettséggel és nagy szakmai tapasztalattal rendelkezett IT és tudásmenedzsment területeken. A vezető felmérte a jelentkezők kompetenciáit, és úgy válogatta össze a csapatot, hogy a feladat elvégzéséhez szükséges összes szakmai kompetencia jelen legyen a teamben, a virtuális együttműködéshez elengedhetetlen digitális, kommunikációs és együttműködési kompetenciák mellett. A projekt elindult, a team tagjai lassan megismerték egymás kompetenciáit. A vezető minden területen bizonyította rátermettségét, sok esetben a területek szakértőinél is színvonalasabb munkát végzett. A team tagjai elismerték a vezető szakmai képességeit, ezért egyre gyakrabban fordultak hozzá segítségért. A projekt előrehaladásával csúszás halmozódott fel, a 6 hónap hosszúságúra tervezett projektet 10 hónap után sem sikerült lezárni - folytatta a szakértő.

- Mi okozhatta a projekt csúszását? Milyen tényezők állnak egy virtuális team sikeressége mögött?

- A vezető megfelelő alapossággal válogatta össze a team tagjait, a feladat elvégzéséhez szükséges összes szakmai kompetencia képviselte magát a csoportban. Egy felmérés szerint a virtuális teamek tagjai úgy ítélik, hogy a szakmai kompetenciák mellett a digitális, kommunikációs és együttműködési kompetencia határozza meg leginkább egy virtuális team teljesítményét. A digitális kompetencia az infokommunikációs eszközök magabiztos és kritikus használatára való képességet jelenti. Kommunikációs készség annyit tesz, hogy a team tagjai képesek egymás számára érthető módon megosztani információkat. Ehhez elengedhetetlen a magas szintű nyelvtudás vagy a kommunikáció kulturális sajátosságainak figyelembevétele. Az együttműködési készség mások támogatására való hajlandóságban, rugalmasságban, kompromisszumokra való hajlandóságban és a figyelmességben érhető tetten. Egy team sikerességét természetesen más kompetenciák is meghatározhatják. A felmérésben résztvevők mégis ezeket a kompetenciákat emelték ki, mint amelyeket a leggyakrabban használtak, és amelyek leginkább meghatározták a virtuális team eredményességét.

- A kompetenciák mellett mi befolyásolhatja még egy virtuális team eredményességét?

- A kutatások szerint a team tagok közötti kommunikációs struktúra is nagyban hozzájárul egy team sikerességéhez. Hálózatkutatók által az 50-es évek óta vizsgált kérdés, hogy a központosított vagy a decentralizált csoportkommunikációs struktúra eredményez hatékonyabb működést. Másképpen fogalmazva, hatékony team működéshez vezet-e, ha a csoporton belül minden információ egy személyen keresztül áramlik? A kutatási eredmények azt mutatják, hogy a komplex feladatokat a decentralizált struktúrában működő csoportok hatékonyabban oldják meg a centralizált csoportokhoz képest. Ennek oka, hogy komplex feladatok megoldása során a centralizált struktúra "középpontja" túlterheltté válik, amelynek következtében a struktúra sérülékenysége megnő a komplex feladat által támasztott kihívásokkal szemben. A fenti esettanulmányban a team vezetőjéhez futott be minden szakmai kérdés, a megoldandó problémák nagyon leterhelték a team kommunikációs hálózatában központi pozícióban lévő vezetőt. Az információáramlás szűk keresztmetszeteként azonosítható vezető túlzott leterheltsége hosszú távon rossz hatással lehet a team teljesítményére.

Virtuális teamek esetében gyakrabban jelentkezhet a kommunikációs központ túlterhelődéséből fakadó probléma, mert a virtuális együttműködés erőforrás-igényesebb folyamat, több egyeztetést és szervezést igényel a személyes együttműködéshez képest. Ahhoz, hogy a vezető elkerülje az általa vezetett projekt csúszását és a túlzott leterheltséget, változtatnia kell az együttműködés alapját jelentő kommunikáció struktúráján: a teamben egymással eddig ritkán együttműködő kollégákat kell összekapcsolni, és az ő együttműködésükre kell alapoznia a projekt előrehaladását. Nem egyszerű feladat, hiszen rövidtávon lehetséges, hogy csökkenni fog a munka minősége, és a változásból fakadó előnyök csak hosszabb távon figyelhetők meg.

- Milyen feltételekhez kell alkalmazkodnia egy virtuális munkacsoportnak?

- Az esettanulmányban szereplő virtuális teamet a képzési rendszer kidolgozása után egy kevésbé komplex feladattal bízták meg. A globális munkahelyi elégedettség-felmérés kommunikációs stratégiáját kellett megtervezniük. A teamen nagy volt a nyomás, rövid idő alatt kellett a feladatot teljesíteni, a feladat elvégzéséhez kevés támpontot kaptak és nagy volt a "központ" elvárása a korábbi, kevésbé sikeres projekt után. Kutatások szerint nagy nyomás alatt megnő a csoport igénye a centralizáltabb kommunikációs struktúra kialakítására. Habár az információáramlás középpontjának terhelése ebben az esetben is megnő, a centralizált struktúrára összességében stabilabb, szervezettebb működést eredményez kevesebb hibázással. Különösen igaz ez a megfigyelés egyszerűbb feladatok esetében, amelyek nem igénylik nagyszámú komplex probléma feldolgozását. Az esettanulmány tanulsága az, hogy a virtuális team kommunikációs struktúrájának alkalmazkodnia kell a környezeti feltételekhez.

- Mire kell odafigyelnie a team vezetőjének a munkavégzés során?

- Gyakran előforduló eset, hogy a projekt sikeressége szempontjából kulcsfontosságú szakmai kompetenciákkal rendelkező munkatárs elszigetelődik a projekt-team többi tagjától. Az elszigetelődés oka lehet, hogy a munkatárs virtuális együttműködés számára elengedhetetlen kompetenciái fejlesztést igényelnek. Az alacsonyabb szintű nyelvi, kommunikációs kompetenciák vagy az infokommunikációs eszközök kezelési képességének hiánya azt eredményezheti, hogy a projektben nem tud hasznosulni az ő szaktudása. Ez a probléma elsősorban a virtuális teamek sajátossága, mert a nagy földrajzi távolságokból történő együttműködés kevesebb lehetőséget teremt a team tagok számára, hogy felismerjék egymás erősségeit, így előfordulhat, hogy a team nem tesz lépéseket az elszigetelődött, de értékes munkatársak fejlesztésére vagy bevonására.

Összességében megállapítható, hogy egy virtuális team vezetőjének érdemes feltárni, hogy illeszkedik-e a csoporton belül kialakult információs hálózat a projektfeladat illetve a környezet által támasztott elvárásokhoz és a résztvevők rendelkeznek-e a virtuális együttműködéshez szükséges kompetenciákkal. Jelentős mértékben javíthat a virtuális team hatékonyságán, ha a vezető a HR-rel együttműködve értékelő alkalmakat illeszt a munkafolyamatba, melynek részeként a munkatársak értékelik egymás kompetenciáit és a csoport korábbi működését. Fontos, hogy az értékelést követően a vezető a team tagok és a HR bevonásával fejlesztési programot dolgozzon ki.

- Amennyiben egy nemzetközi cég virtuális munkavégzésen gondolkozik, csatlakozhat-e még az Önök kutatásához?

- A BME Ergonómia és Pszichológia Tanszékén jelenleg is folyik egy a virtuális teamek működését feltáró kutatás. A kutatás részeként összegyűjtjük a vállalati tapasztalatokat, és megfogalmazunk különböző "best practice"-ket a virtuális csoportműködéssel kapcsolatban. A kutatásban résztvevő cégek kapnak egy aprólékosan kidolgozott szempontrendszert, amely alapján a csoporttagok értékelhetik egymást és a team működését. A kutatáshoz lehet csatlakozni, az érdeklődő vállalatok a BME Ergonómiai és Pszichológia Tanszékén jelentkezhetnek - összegezte a szakértő.

A téma feldolgozásában a BME Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Ergonómia és Pszichológia Tanszékének munkatársai voltak a szerző segítségére.