5 tévhit a Tehetségmenedzsment kapcsán - 2. Mindössze a vállalat 5-6 százalékával foglalkozik

Értem én, hogy a tehetségekre szeretne fókuszálni a vállalat, de fordítsuk kicsit meg az érmét és nézzünk rá a témára a többi munkavállaló szemszögéből!

Igazak-e az alábbi állítások? A tehetség pool-ba be nem került kollégák

• nem foglalkoznak az előmenetelükkel, karrierjükkel.
  
• nem keresik helyüket, továbblépési lehetőségeiket (a vállalatunknál vagy azon kívül).
  
• nem szeretnének fejlődni.
  
• nem szeretnék teljesítményüket növelni és ezáltal sikeresebbnek érezni magukat (a Teljesítménymenedzsment ugyanis a Tehetségmenedzsment részét képezi).
  

Csak egy költői kérdés volt. Hát persze, hogy igénylik. Sőt! Ahogy az Y és a Z generációk tömegével jelennek meg a munkaerőpiacon, már ki sem kerülhetjük, hogy kiterjesszük a Tehetségmenedzsmentet, hiszen épp a fenti kérdésekre adott adekvát válaszokkal tudjuk növelni megtartási rátájukat.

Azzal, hogy a Wincanton kiterjesztette a Tehetségmenedzsment folyamatait a teljes munkavállalói spektrumra, nem csupán a nemzetközi HR Excellence Award-ot seperte be a tavalyi év során, hanem

• A teljes belső potenciál feltérképezéséből fakadóan 84000 Fonttal (30,5 Millió Forint!) csökkentek az éves külső toborzási költségeik.
  
• A munkavállalói elégedettségi mutatók a karrierlehetőségekre vonatkozóan 11 százalékponttal emelkedtek (az employer branding belülről kezdődik, de erről majd egy későbbi cikkben részletesen is írok).
  
• 10%-kal nőtt az üzleti egységekben a potenciális successorok száma.
  
• 3 év alatt 11%-ról 44%-ra nőtt a női tehetségek aránya.
  

A Tehetségmenedzsment az én olvasatomban több, mint a felsőnek kikiáltott 5 % elkápráztatása. A Tehetségmenedzsment egy vezetői SZEMLÉLETMÓD. Szemléletmód arról, hogy a vezető

• látja-e a kollégáit a vállalatnak szükséges jövőbeni potenciál tekintetében? Tudja-e, hogy mi az a potenciál?
  
• hajlandó-e velük beszélni erről? Nyíltan, őszintén, odafigyelve, fókuszálva a kritikus kérdésekre.
  
• képes-e átlátni, hogy az egyéni karrierasprirációk hogyan egyeztethetőek össze a vállalati célokkal, stratégiával, struktúrával? Hogy definiálja a karriert a kollégái számára?
  
• tudja-e on-the-job fejleszteni a kollégáit annak érdekében, hogy a hatékonyság mellett a költségekre is odafigyeljen? Az nem OK, ha "beküldi" a kollégát egy központi programba vagy egy tréningre és ennyi...
  
• mentorálja-e a valódi tehetségeket? Tudja-e, hogy neki ezt kellene tennie?
  
• mindezt folyamatosan műveli-e? Évi egyszer beszélget egy kiadósat (jobb esetben), majd az év 364 napján semmi? Rosszabb esetben berögzíti a rendszerbe, hogy letudja a kötelezőt...
  
• Sajnos az a tapasztalatom, hogy hiába küldöm a vezetőt időmenedzsment, delegálás, kommunikációs tréningekre és más finomságokra, amíg nem tanulta meg a fentieket, addig bizony a kollégák fel fognak állni és továbblépnek. És ez független attól, hogy arról a bizonyos 5%-ról beszélünk, vagy a többi 95%-ról.
  

A jó vezető ugyanis az összes kollégája potenciáljával gazdálkodik.

Cser Adrienn
Tehetségmenedzsment szakértő
a cikk eredetileg a LinkedIn-en jelent meg

A cikk első részét ITT olvashatja.